Ce n’est pas que du buzz… tout le monde parle d’online, de communautés et de conversations. La confiance des consommateurs accordée à leurs réseaux devient le terreau de succès des marques qui construisent de vraies stratégies digitales. Bon exemple de Philips qui a développé une approche online complète dans une démarche de dialogue ; chat pour SAV, réseaux sociaux, mini-sites, bloggeurs… allant même jusqu’à proposer aux consommateurs de partager leur « deballing » (entendez par là la séance de déballage à la maison, filmée en webcam et postée sur un mini-site). Une bonne façon d’obtenir du feedback et d’améliorer leurs produits, même au risque d’afficher quelques expériences négatives…

L’innovation est de mise… Avec l’abondance de choix et la pléthore de messages qui diffusent de toutes parts, les marques sont à la fois en recherche de sens (au propre comme au figuré) et de propositions de valeurs scénarisées avec une forte créativité. Qui d’Accor va développer une approche marketing sensorielle sur une collection d’hôtels, créant des parfums, des identités sonores spécifiques, des imaginaires musicaux – qui d’Innocent va casser tous les codes du packaging et améliorer sans cesse la recette de ses smoothies (celle du banane-fraise a été rénovée 28 fois depuis sa création !).

Le développement durable dépasse la simple déclaration d’intention et les marques font la preuve qu’éthique et profit ne s’opposent pas. Innocent là encore explique en quoi son engagement citoyen repose sur deux principes fondamentaux : la cohérence qui pousse la marque dans ses retranchements, non seulement 1ère société au monde à avoir développé un emballage 100% recyclé (et non recyclable), mais aussi une entreprise qui verse 10% de ses profits au producteurs de fruits, se questionne en permanence, se veut transparente – et d’autre part l’attention au détail qui va toucher le consommateur et rendre crédible toute la démarche : pas de photocopieur dans les bureaux, pas de voitures de fonction mais des abonnements vélib, et une proximité déclinée à tous les niveaux avec les consommateurs.

La relation client est au cœur des dispositifs. Les programmes ambassadeurs sont partout… au risque de se court-circuiter, mais pour le plus grand bonheur des consommateurs qui semblent se prêter au jeu, d’autant plus qu’ils sont en ligne. Toyota France explique notamment sa démarche client qui repose sur les principes du « Gamba » (aller sur le terrain) et du « Keisen » (amélioration continue) et grâce auxquels le constructeur japonais affiche 36% de ses ventes dus au bouche-à-oreille.

Les mesures marketing progressent. Le Net Promoter Score est souvent cité comme le roi des indicateurs de performance, conséquence du développement des programmes de relation client. L’UDA quant à elle met au point une méthodologie pour mesurer les vrais coûts du marketing. la Société Générale arrive à calibrer ses investissements marketing en fonction de leur rentabilité et Reunica a calculé la valorisation financière de sa marque à partir de trois axes : l’analyse par les coûts historiques (valorisable comptable), l’analyse par la reconstitution de notoriété (valorisation communication) et l’analyse par la prime de marque (valorisation marketing).

La crise a accéléré les changements de consommation profonds et qui ne vont pas s’arrêter. D’après Transit City, les références urbaines vont s’inverser (certain que la hausse du baril de pétrole va reprendre de plus belle) : le vélo est passé de « has been » chez les Chinois d’il y a 20 ans à « in » chez les bobos parisiens ; aucun centre commercial ne s’est ouvert aux US en 2007 et 2008 ; et la voiture sans coffre, genre rickshaw électrique, deviendra vite la norme. Chez Millward Brown, une étude paneuropéenne réalisée dans 11 pays dégage 4 postures différentes face à la crise : les combatifs (espagnols, polonais, turques), les attentistes (allemands, tchèques, roumains), les désorientés (portugais, italiens), et les pragmatiques (français, anglais, néerlandais).

La fonction marketing s’efforce de construire sa crédibilité dans la durée. Un marketing qui se doit d’être global, responsable, efficace et moteur de l’innovation. Une fonction qui doit rendre des comptes et conduire un changement profond des équipes : de marketing produit à marketing marché comme l’explique l’UCPA qui a notamment entrepris un chantier de refonte des modes de pensées, formation et systèmes d’information à l’appui, ou comme la FNAC qui redéveloppe les fondamentaux de sa plateforme de marque. Des transformations marketing qui valident la nécessité d’un véritable management de la performance marketing.

Une journée clôturée par le sémillant Thierry Saussez, directeur du service de l’information au gouvernement, qui explique en quoi la communication est un puissant levier du changement et de la modernisation des démocraties, qui oppose culture de la popularité à culture de la légitimité, et qui parle du véritable planning marketing stratégique qu’il a mis en place. Je lui laisserai le mot de la fin : « l’important dans le marketing, c’est d’être frais dans la conception et professionnel dans la réalisation. » Et oui. Nous en avons déjà parlé. Le marketing doit savoir réunir cerveau droit, et cerveau gauche. Yin et Yang. Créativité et approche scientifique.

Quelques 150 gourous américains étaient réunis la semaine dernière en Californie pour participer à la “Marketing Accountability Conference“, cinquième du nom organisée par l’ANA (Association of National Advertisers), et réfléchir ensemble à la crédibilité de leur fonction.

L’enjeu est de taille.
Même si les mesures marketing deviennent pratiques communes aux Etats-Unis, les dirigeants restent peu satisfaits quant à leur corrélation avec le business et les métriques financiers. Une récente étude menée conjointement avec le FEI (Financial Executive International) montre que les financiers ne croient tout simplement pas dans les chiffres générés par le marketing. Et de fait, le retour sur investissement marketing n’est toujours pas incorporé dans leur système de planification et de prévisions. Et voilà la fonction marketing reléguée au siège éjectable des comités exécutifs.

Les bonnes pratiques ne manquent pourtant pas qui non seulement mesurent l’efficacité des programmes mais aussi transforment radicalement les modes opératoires marketing pour développer des stratégies actionnables et optimiser les performances.

Le Chief Marketing Officer de 3M présente une transformation marketing particulièrement complexe dans un groupe de 70.000 personnes, 50.000 produits, 65 divisions et des marchés à la fois B2B et B2C. Démarrée en 2001, l’initiative a profondément modifié la stratégie de management des marques, les mesures et les processus associés. Une approche mondiale impliquant chaque employé et se traduisant notamment par une division par trois du nombre de marques déposées et une croissance exemplaire de la profitabilité.

Le fabricant de sportswear VANS explique comment il est passé d’un marketing 100% artistique vers une approche équilibrée entre créativité et rentabilité et qui consiste à mieux segmenter, à optimiser les programmes, et à dégager des ressources pour tester de nouveaux médias. Merck vient de réaligner les métriques marketing et la gestion du portfolio au niveau mondial. U.S. Bank a développé un système de prédiction des comportements des clients qui comporte 70 modèles et améliore l’approche commerciale de toutes ses agences. Coca-Cola optimise de 30% ses campagnes grâce à une meilleure collaboration avec les équipes financières (voir l’article), et Fiskars (les fameux ciseaux) présente un retour-sur-investissement impressionnant partant d’un réseau social qui a radicalement transformé sa stratégie de marque, chiffres business à l’appui.

Tous ont un siège au comité exécutif. Tous parlent de culture de résultat et de collaboration constructive avec les équipes commerciales et financières. Tous évoquent les délais et les écueils inhérents à de tels changements dans les mentalités.

Quelques arbres qui cachent la forêt ? Peut-être.
Dans sa dernière étude, l’ANA relève 30% de dirigeants marketing déclarant encore ne pas avoir d’objectifs écrits… mais au-delà de ces “mauvais élèves”, les spécialistes américains classent les entreprises dans deux catégories :

- Le niveau 1.0 du management de la performance marketing où le calcul du ROI est monnaie courante, où l’optimisation des mix-modèles est en cours, et où le pli est pris d’aligner les objectifs, les métriques et la chaine de valeur pour une meilleure efficacité.

- Le niveau 2.0 où sont abordées les problématiques de mesure de l’impact du marketing sur le long terme, où la notion de “Net Presence Value” des clients remplace peu à peu le “simple” ROI, et surtout où le management de la performance n’est pas confinée au marketing, mais abordée de façon globale et transverse à toute l’entreprise permettant de pérenniser l’approche et d’en optimiser encore les résultats.

Qu’ils soient d’origine BtoB ou BtoC, les intervenants à la conférence s’accordent pour dire que le management de la performance marketing est avant tout un état d’esprit. Où le “je pense” est peu à peu remplacé par le “je sais”. Où les stratégies de croissance reposent sur des données et du concret.

J’étais la seule européenne présente à cette conférence. Une grande bouffée d’oxygène venant d’un pays où trop souvent le marketing se limite à la communication, et où la bonne traduction du terme “accountability” reste encore à trouver, et à mettre en œuvre au quotidien.

S’agissant de Coca-Cola, une compagnie marketing par excellence, on pourrait s’attendre à quelques recettes très sophistiquées en matière de modélisation ou d’optimisation du mix. Que nenni. Les bonnes pratiques qu’elle nous présente sont d’un pragmatisme presque déconcertant et surtout applicables à n’importe quelle entreprise, petite ou grande. Je remercie Karna de m’avoir autorisée à vous retracer ici les grandes lignes de son speech.

Le succès repose sur un vrai partenariat entre marketing et finance

Partant du principe que la productivité des campagnes est affaire de justesse d’analyse et d’agilité, Coca-Cola décide de réunir marketing et finance pour définir ensemble les plans d’amélioration des programmes. Il s’agit de se mettre d’accord sur un système d’évaluation fournissant des indicateurs qui font du sens pour les deux fonctions, permettant de partager les objectifs et d’aligner les équipes sur des stratégies actionnables. Un partenariat que Karna résume en six points.

Confiance et esprit de collaboration : Définir ensemble quels outils et modèles de mesure seront appliqués pour évaluer les campagnes. Un commun accord qui permet d’aligner en amont les indicateurs de performance marketing et les métriques financiers et d’éviter les problèmes de financement ultérieurs.

Objectifs partagés : Les mesures choisies ensemble permettent aux deux fonctions de s’accorder sur des objectifs précis. Une collaboration qui permet notamment d’éviter les conflits classiques du genre “créativité” versus “retour sur investissement” en les abordant dès le départ.

Productivité : Le marketing s’engage à tirer le meilleur parti de chaque dollar investi. Certes les campagnes grande consommation requièrent une forte créativité. Certes la créativité et l’innovation sont parfois synonymes de budgets élevés. Mais en agissant en transparence et avec un vrai sens des responsabilités quant à l’optimisation des coûts (voir ci-dessous les bonnes pratiques), un climat de confiance est instauré avec les financiers qui ne se trouvent plus dans l’obligation permanente de contrôler les dépenses.

Flexibilité des outils : adapter les indicateurs de performance selon le type de programme, s’accorder sur le rôle de ces mesures dans le processus, en intégrer le financement dans le budget et commencer les évaluations pendant la campagne et non après… une approche qui facilite les analyses et permet de tester de nouvelles techniques marketing.

Calendrier budgétaire et plans d’actions prévisionnels : Eviter le débat classique “Dépenser le budget ou le perdre” trop souvent lié aux dictats des forecasts financiers. Pour ne pas subir le timing financier, marketing et finance s’accordent sur les plans de campagne incluant un calendrier précis d’investissements et sur les « checkpoints » intermédiaires qui donneront lieu éventuellement à des ajustements.

Trois recettes d’optimisation pour 30% d’efficacité en plus !

1- Avec des objectifs définis en amont et des évaluations qui démarrent pendant la campagne et non après, le marketing est capable d’ajuster en permanence les programmes en fonction des premiers résultats et ce selon un calendrier déjà préétabli. Ici Karna prend l’exemple d’une récente campagne de Coca-Cola visant à augmenter la fréquence de consommation et dont la mesure est le nombre d’impressions sur le public cible. Au premier point d’évaluation, la campagne touche 300.000 personnes. Après analyse et réallocation des investissements en conséquence, elle adresse 1,1 million d’individus, optimisant ainsi son résultat de 367% sur la période même de la campagne.

2 - Il s’agit ici de recycler les campagnes performantes plutôt que de repartir sur de nouvelles créations. Dans son exemple, Karna explique qu’auparavant, il aurait été inconcevable pour Coca-Cola de recopier une campagne liée au football pour un évènement de basket-ball (sic!). Mais la première avait tellement bien marché qu’elle décide de la répéter au risque d’un déjà vu. Ce faisant, elle génère 80% d’économies sur la deuxième campagne, en profitant au passage pour en améliorer encore la performance…

3 - Coca-Cola est une compagnie extrêmement décentralisée « Think local, Act local » est son crédo. Il s’agit ici de réutiliser les campagnes au niveau international évitant de réinventer la roue à chaque fois. Karna a donc mis en place un site interne, appelé iShare advertising où sont postés toutes les campagnes, leurs déliverables, leurs analyses de performances, etc… permettant à n’importe quelle équipe, ou qu’elle soit et quand elle veut, de capitaliser sur l’existant.

Voilà. C’est tout ? Et bien oui ! Karna avoue que toutes ces conditions ne sont pas réunies à chaque fois. Dit que tout est matière de collaboration, de respect mutuel, de climat de confiance et d’ajustement permanent. Du management quoi… “back to basic” comme ils disent, avec à la clé une performance accrue de 30% en l’espace de dix-huit mois.

Une leçon de transparence. De justesse d’analyse. D’agilité. Un travail d’équipe avec la finance qui est loin d’être une réalité dans nombre d’organisations et que j’ai systématiquement initié, constatant à chaque fois des gains d’efficacité insoupconnés au départ.

Pas une semaine sans qu’un nouvel article ne vienne commenter l’impact des réseaux sociaux sur les stratégies marketing. Mais il est un domaine peu couvert en la matière qui peut pourtant influencer fortement la performance marketing. Je veux parler de la face cachée de l’iceberg. Celle qui consiste à rendre plus efficaces les équipes marketing et leurs prestataires dispersés aux quatre coins de Paris ou de la planète.

Ou plus globalement de l’impact des réseaux sociaux d’entreprise sur le management d’une fonction sur la sellette, qui subit une double pression de la direction générale pour accélérer la croissance et la profitabilité clients, et des financiers pour mieux justifier les investissements et réduire les coûts.

De quoi s’agit-il ?
Les réseaux sociaux d’entreprise, aussi appelés Enterprise 2.0, reposent sur les technologies du Web 2.0 (blogs, wikis, RSS, etc…) et consistent à mettre à la disposition des équipes, internes ou externes, un espace collaboratif reposant sur l’interaction sociale entre les individus – genre Facebook privatif – qui favorise l’échange professionnel, le travail de groupe et l’accès aux informations et aux experts où qu’ils soient et chaque fois que nécessaire.

En quoi est-ce différent de ce qui existe déjà ?
Vous avez déjà un intranet, des emails, un CRM, un SFA, une plate-forme sharepoint ou similaire, un portail interne, et quoi encore ? Posez-vous simplement ces trois questions :

• Retrouvez-vous facilement les idées, les informations ou les experts que vous cherchez sur tous les sujets qui touchent au marketing dans votre entreprise ?
• Vous arrive-t-il souvent de perdre du temps à chercher une réponse spécifique enfouie au milieu d’un long échange d’emails ?
• Pouvez-vous inviter vos agences et autre prestataires externes, voire même vos clients, à collaborer en ligne sur un projet ou une campagne spécifique, et ce quand vous le voulez sans demander au service informatique ?

Si vous répondez Oui, Non, Oui, merci de faire part de vos bonnes pratiques dans les commentaires en fin d’article. Dans tous les autres cas, vous devriez être intéressé par les réseaux sociaux d’entreprise qui vont bien au delà des solutions collaboratives existantes en ce qu’ils favorisent par construction l’interaction – partant des individus et non des projets – et font ainsi tomber bien des barrières organisationnelles ou géographiques.

Cinq exemples d’usages pour le marketing.

1. Vous élaborez votre plan marketing ? Vous réunissez toutes les parties prenantes (responsables du marketing, interlocuteur DAF, interlocuteur commercial etc…) au sein d’un groupe de travail dédié et conduisez le projet dans cet espace collaboratif privé : présentation du calendrier, diffusion des templates, collecte d’informations, publication des documents intermédiaires pour révision, discussions sur les points à éclaircir, consultation des experts… le processus est accompagné de bout en bout par l’application qui favorise l’interaction et garde trace de tous les éléments qui l’ont constitué. Les documents clés sont postés, facilement retrouvables, et mis à jour chaque fois que nécessaire.

2. Vous lancez un nouveau produit ? A nouveau il est très facile d’informer et d’impliquer toutes les parties prenantes du projet. Et pourquoi ne pas lancer un brainstorming interne en ligne sur le nouveau nom du produit? Publié en “news” à toutes les communautés de l’entreprise, votre mémo fait surgir les commentaires de toutes parts avec de nouvelles idées, créant une véritable dynamique.

3. Vous préparez votre prochaine campagne de communication ? Les éléments de brief peuvent être recueillis en ligne, vous associez votre agence à ce nouveau groupe de travail, les projets sont discutés par les différentes parties prenantes, les délivrables publiés une fois terminés et vous y donnez accès aux équipes commerciales. Vous en profitez pour rappeler les modalités de suivi de cette campagne dans le système CRM et créez des liens directs entre celui-ci et certains documents publiés par ce groupe de travail.

4. Vous cherchez des histoires clients pour mieux appréhender leurs attentes et leur vocabulaire ? Il vous suffit d’aller visiter la communauté des commerciaux ou celle des clients ou bien de faire une recherche sur un ou deux mots clés et vous accédez à toutes les conversations sur le sujet et aux documents publiés, tout en identifiant les interlocuteurs les mieux placés pour compléter vos informations.

5. Vous souhaitez mieux aligner la stratégie et l’opérationnel ? Qu’il s’agisse des équipes marketing sur le terrain ou des fonctions corporate au siège, tous les collaborateurs sont réunis au sein de cette même communauté virtuelle. Ils échangent leurs idées, créent facilement des groupes de travail transversaux, et accèdent rapidement aux informations et aux experts. Vous avez recréé le coin machine-à-café !

Quel retour sur investissement ?

Au cours des douze derniers mois, j’ai accompagné des transformations marketing auprès de plusieurs entreprises, toutes avec des équipes dispersées, et j’ai pu constater la différence entre les les organisations dotées de réseaux sociaux d’entreprise et les autres. Elle est extrêmement conséquente, tant sur le plan de l’adhésion des équipes que de la richesse des informations échangées.

Car il est générique, le calcul de ROI que je vous propose ici est très réducteur et se limite aux seuls avantages de gain de temps et de réduction de coûts d’une telle solution. Et les chiffres sont déjà impressionnants, alors imaginez ce qu’il en est quand vous y ajoutez les nombreux autres bénéfices tels que la motivation des équipes, le «goodwill» accumulé et la créativité. Que du bon pour des équipes marketing à la recherche d’un second souffle.

L’exemple ci-dessous prend en compte les données suivantes :

• Une équipe marketing de 120 personnes répartie sur plusieurs sites géographiques, et au coût salarial annuel moyen chargé de 70 000 euros.
• Une solution logicielle en mode SaaS hébergée chez un prestataire, au tarif annuel de 20 000 euros auquel s’ajoute un budget de consulting de 6 000 euros au début du projet (accompagnement à la mise en place).
• Des coûts de formation (une demi-journée par utilisateur la première année) et un administrateur utilisé 2 heures par semaine pour structurer et gérer l’application et en piloter les indicateurs.
• Des bénéfices résumés à deux seuls postes par souci de simplification : la réduction d’un voyage par an pour 10% de l’équipe et un gain de temps estimé à deux heures par semaine par personne, auquel a été appliqué un facteur correctif de 60% – considérant que les autres 40% ne sont pas employés à du travail productif.