De manière générale, conduire le changement, c’est en expliquer la motivation, le planifier, en accepter les implications, choisir un bon incentive, créer un environnement collaboratif pour l’accompagner, ne pas le confondre avec du training, le mesurer et enfin l’améliorer en performance.

A mon avis, appliquée au marketing, cette démarche managériale couvre trois dimensions :

Le point de vue client / consommateur : ou, comme disent les américains « make employees become the customers ».  C’est un ENORME chantier. Un changement qui s’applique à l’ensemble de l’organisation, mais doit être piloté par le marketing. Pour réussir, il faut tout d’abord que les marketers eux-mêmes se mettent dans cette posture (en vivant l’expérience client et en interagissant avec eux). Ils devraient notamment tous avoir pratiqué twitter, facebook, linkedin , ou autre réseau social de leur univers.  Il leur faut ensuite sensibiliser, motiver, éduquer, accompagner le reste de l’organisation à cette nouvelle relation au client / consommateur. Une initiative qui requière de la part des marketers à la fois des ressources dédiées, du sens pédagogique, et la mise en place d’un processus et de guidelines qui en garantissent la bonne mise en œuvre.

La révolution digitale, évidemment. Tout le monde le sait, le marketing social, viral, mobile, interactif, expérimental ou même « location-based » exige de nouvelles expertises. Elles sont le plus souvent disponibles dans les agences, qui ont accumulé suffisamment d’expériences et de pratique. L’enjeu est donc de repenser le mode de fonctionnement agence-annonceur (comme disent les agences). Un très grand changement pour la fonction marketing qui ne peut limiter le digital à un énième canal de communication et donc considérer l’agence comme un simple prestataire de services ou de campagnes.  Comme dit plus haut, le digital est tellement intégré dans la relation client à tous les niveaux, qu’il est impératif de l’imbriquer à tous les étages du marketing, de la stratégie à la planification, de la mesure à la mise en œuvre…

La mesure de la performance. Le top management exige du marketing toujours plus de responsabilité (accountability), de visibilité et d’efficacité. Un changement qui suppose d’abord et toujours un meilleur alignement avec le commercial et la mise en place  d’un véritable « forecast marketing », comme le font les ventes. Un sacré changement de mentalité au sein des organisations marketing. Car au-delà de la difficulté de mise en place de ce forecast, il s’agit de sensibiliser tous les acteurs de la chaine de valeur marketing, internes comme externes, à ces nouvelles notions de mesures, de projections, de planification et de reporting.

Est-ce mission impossible ? Non. La plupart des entreprises que je rencontre avancent sur ces chantiers. Petites ou grandes. Plus ou moins vite.  Beaucoup sont en demande de retours d’expérience et de benchmark pour pouvoir se situer par rapport à ces initiatives. La plupart souffre d’un manque de bande passante pour les accélérer ou les mener à bien. Pour le plus grand bonheur des consultants missionnés pour les aider dans ces programmes si nécessaires pour la valorisation de la fonction marketing.

Nous ne parlons pas de la même chose. Il pense dépense communication, je pense stratégie produit. Il pense logistique et cadeaux de fin d’année ; je pense go-to-market ou encore ciblage d’opportunités business. Fort heureusement, cette mauvaise idée du marketing s’amenuise au fur et à mesure que les nouvelles générations arrivent. Mais il n’en demeure pas moins que cette question du marketing est un vrai challenge pour les PME. Car leur mode de fonctionnement repose sur un basic essentiel : quand j’investis 1000€, ça va me rapporter combien ? Et car justement, en matière de marketing, c’est une question difficile qui requière de l’expertise, des benchmarks et un peu de temps pour arriver à quelque chose.

J’ai la chance d’intervenir souvent auprès de ces petites organisations pour les aider à mettre en place une fonction marketing, ou à la développer si elle n’est qu’embryonnaire ou reléguée à de la logistique.  C’est une chance car dès lors que le management comprend qu’on parle business avant tout, nos échanges sont très riches et les chosent avancent vite. La première des étapes consiste à établir un référentiel marketing sur le business de l’entreprise : une liste d’indicateurs liés à la démarche commerciale, aux résultats, aux clients et aux offres produits ou services.  Ca surprend toujours un peu de commencer une démarche marketing par de l’excel, mais je n’ai rien trouvé de mieux pour démarrer du bon pied. Et puis ça garantit un bon alignement avec le business dès le départ. Ce qui est intéressant, c’est que les questions que nous posons et les premières conclusions que nous en tirons ensemble sont très imbriquées avec les réflexions stratégiques ou business du moment. Et permettent souvent de prendre des décisions ou des directions qui étaient au point mort. Ce référentiel permet en outre de bien comprendre les capacités de l’entreprise, et de ne pas imaginer ensuite des objectifs irréalisables.

Une fois ce référentiel posé, qui peut se faire en quelques jours,  on passe très souvent à une discussion sur les définitions et sur les process. Toujours pas très drôle direz-vous.  Mais là encore, ça peut aller très vite, et il est impératif de s’assurer que tout le monde parle de la même chose. Qu’il s’agisse d’un segment de marché, ou de la notion de prospect, d’opportunité commerciale, ou d’étape du cycle de vente.

Ces deux éléments, référentiels et process, vont constituer l’épine dorsale pour pouvoir établir des projections marketing. Et donc avoir les éléments de décision pour définir des objectifs marketing à la fois ambitieux mais réalisables, choisir les actions, dimensionner l’investissement correspondant, et s’assurer que l’entreprise est en capacité d’atteindre ces objectifs.  Ensuite, on peut passer au côté plus sympa : construire pour l’avenir et développer les stratégies : les produits, les services, les relations clients, les partenaires, l’image, bref, la machine marketing.

Je suis en train de me passionner sur ce sujet du marketing des PME. Outre qu’il me donne l’occasion de rencontrer des talents auprès desquels j’apprends beaucoup, c’est un type d’entreprise qui peut vraiment  améliorer son business et accélérer sa croissance grâce à de bons basiques et de bonnes pratiques marketing. Je reviendrai sur ce blog à d’autres aspects du marketing des PME. Tels que l’international par exemple.

Je tiens au passage à féliciter l’initiative de l’ADETEM et du Ministère des TPE pour l’ouverture du nouveau portail « la boite à outil marketing des PME ». Même si en le visitant, je me suis demandée si un chef d’entreprise saurait par quoi commencer parmi tous ces outils. Ni comment arriver à piloter tout ça. Et je n’ai pas trouvé d’excel. Il est vrai que tout le monde l’a. Mais qui s’en sert pour le marketing ?

Ce n’est pas que du buzz… tout le monde parle d’online, de communautés et de conversations. La confiance des consommateurs accordée à leurs réseaux devient le terreau de succès des marques qui construisent de vraies stratégies digitales. Bon exemple de Philips qui a développé une approche online complète dans une démarche de dialogue ; chat pour SAV, réseaux sociaux, mini-sites, bloggeurs… allant même jusqu’à proposer aux consommateurs de partager leur « deballing » (entendez par là la séance de déballage à la maison, filmée en webcam et postée sur un mini-site). Une bonne façon d’obtenir du feedback et d’améliorer leurs produits, même au risque d’afficher quelques expériences négatives…

L’innovation est de mise… Avec l’abondance de choix et la pléthore de messages qui diffusent de toutes parts, les marques sont à la fois en recherche de sens (au propre comme au figuré) et de propositions de valeurs scénarisées avec une forte créativité. Qui d’Accor va développer une approche marketing sensorielle sur une collection d’hôtels, créant des parfums, des identités sonores spécifiques, des imaginaires musicaux – qui d’Innocent va casser tous les codes du packaging et améliorer sans cesse la recette de ses smoothies (celle du banane-fraise a été rénovée 28 fois depuis sa création !).

Le développement durable dépasse la simple déclaration d’intention et les marques font la preuve qu’éthique et profit ne s’opposent pas. Innocent là encore explique en quoi son engagement citoyen repose sur deux principes fondamentaux : la cohérence qui pousse la marque dans ses retranchements, non seulement 1ère société au monde à avoir développé un emballage 100% recyclé (et non recyclable), mais aussi une entreprise qui verse 10% de ses profits au producteurs de fruits, se questionne en permanence, se veut transparente – et d’autre part l’attention au détail qui va toucher le consommateur et rendre crédible toute la démarche : pas de photocopieur dans les bureaux, pas de voitures de fonction mais des abonnements vélib, et une proximité déclinée à tous les niveaux avec les consommateurs.

La relation client est au cœur des dispositifs. Les programmes ambassadeurs sont partout… au risque de se court-circuiter, mais pour le plus grand bonheur des consommateurs qui semblent se prêter au jeu, d’autant plus qu’ils sont en ligne. Toyota France explique notamment sa démarche client qui repose sur les principes du « Gamba » (aller sur le terrain) et du « Keisen » (amélioration continue) et grâce auxquels le constructeur japonais affiche 36% de ses ventes dus au bouche-à-oreille.

Les mesures marketing progressent. Le Net Promoter Score est souvent cité comme le roi des indicateurs de performance, conséquence du développement des programmes de relation client. L’UDA quant à elle met au point une méthodologie pour mesurer les vrais coûts du marketing. la Société Générale arrive à calibrer ses investissements marketing en fonction de leur rentabilité et Reunica a calculé la valorisation financière de sa marque à partir de trois axes : l’analyse par les coûts historiques (valorisable comptable), l’analyse par la reconstitution de notoriété (valorisation communication) et l’analyse par la prime de marque (valorisation marketing).

La crise a accéléré les changements de consommation profonds et qui ne vont pas s’arrêter. D’après Transit City, les références urbaines vont s’inverser (certain que la hausse du baril de pétrole va reprendre de plus belle) : le vélo est passé de « has been » chez les Chinois d’il y a 20 ans à « in » chez les bobos parisiens ; aucun centre commercial ne s’est ouvert aux US en 2007 et 2008 ; et la voiture sans coffre, genre rickshaw électrique, deviendra vite la norme. Chez Millward Brown, une étude paneuropéenne réalisée dans 11 pays dégage 4 postures différentes face à la crise : les combatifs (espagnols, polonais, turques), les attentistes (allemands, tchèques, roumains), les désorientés (portugais, italiens), et les pragmatiques (français, anglais, néerlandais).

La fonction marketing s’efforce de construire sa crédibilité dans la durée. Un marketing qui se doit d’être global, responsable, efficace et moteur de l’innovation. Une fonction qui doit rendre des comptes et conduire un changement profond des équipes : de marketing produit à marketing marché comme l’explique l’UCPA qui a notamment entrepris un chantier de refonte des modes de pensées, formation et systèmes d’information à l’appui, ou comme la FNAC qui redéveloppe les fondamentaux de sa plateforme de marque. Des transformations marketing qui valident la nécessité d’un véritable management de la performance marketing.

Une journée clôturée par le sémillant Thierry Saussez, directeur du service de l’information au gouvernement, qui explique en quoi la communication est un puissant levier du changement et de la modernisation des démocraties, qui oppose culture de la popularité à culture de la légitimité, et qui parle du véritable planning marketing stratégique qu’il a mis en place. Je lui laisserai le mot de la fin : « l’important dans le marketing, c’est d’être frais dans la conception et professionnel dans la réalisation. » Et oui. Nous en avons déjà parlé. Le marketing doit savoir réunir cerveau droit, et cerveau gauche. Yin et Yang. Créativité et approche scientifique.

En 2ème étape, vient le chiffre du Directeur Financier. Une petite phrase courte en général. Combien pour le marketing l’année prochaine ? On retient son souffle. Toujours un peu ébahi de cette approche top-down, plutôt qu’à l’écoute des opportunités marché. Mais bon, on est habitué. Là, trois hypothèses : c’est plus, c’est moins ou c’est flat ?

Et côté marketing, guess what ? La tendance est baissière comme ils disent. A moins d’être dans une start-up qui a le vent en poupe, ou bien de vendre du gel mains anti-grippe A. D’après le cabinet Gartner, 75% des budgets marketing au niveau mondial vont encore subir une coupe de 20% en 2010. (Don’t let a good crisis go to waste). Donc l’après crise, c’est pas maintenant. C’est après.

Maintenant il faut agir.

Lisez le très bon papier à ce sujet « How Best Marketers Do More with Less ». Que de très bons conseils où il est dit que les leçons du passé ne sont pas forcément des solutions pour l’avenir. Où on relève quelques bonnes pratiques finalement pas si compliquées à mettre en œuvre.

A mon avis, il y a quatre considérations importantes à avoir en tête cette année pour prendre les bonnes décisions au cours de votre planification budgétaire :

- votre univers compétitif a probablement beaucoup évolué. Il faut revisiter les stratégies de vos concurrents. Pour non seulement les connaître, mais les dépasser. A vos benchmarks donc.

- vendre de la valeur est plus important que jamais. La récession a transformé les comportements d’achat. La relation à la consommation a changé.

- une grande partie de votre temps doit consister à mesurer et à mettre en place les process d’optimisation. Concentrez-vous sur les indicateurs qui comptent : les dépenses. Le ROI. Le capital client. .

- Mais vous devez aussi vous investir dans l’innovation. Dans votre portfolio d’investissements, prévoyez une part aux tests – qui par définition correspondent à de faibles budgets. Rappelez-vous que de ces programmes expérimentaux sortiront peut-être les initiatives transformationnelles de demain, celles qui peuvent changer la donne. Génératrices de croissance. Qu’elle soit au rendez-vous ou que vous la créiez vous-même.

Des sujets dont je parlerai au cours de la formation du 18 novembre prochain, à l’occasion des 2èmes Rencontres des Directeurs Marketing organisées par Stratégies. Si vous voulez le programme complet, c’est par là.

Dans son papier, le Forrester insiste sur trois compétences business clé :
• l’analyse qui permet de mesurer l’efficacité des actions et de faire des projections à partir de scénarios,
• la réflexion stratégique qui loin de se limiter au seul Directeur Mkg, doit se sourcer dans l’équipe sur des expertises fonctionnelles, notamment en matière d’innovation, de finance ou de planification,
• l’innovation, pièce maitresse de la compétitivité, où les marketers ont un grand rôle à jouer, pas toujours dans la création de produits proprement dite, mais certainement dans la participation des consommateurs au processus, tant sur le plan de la génération d’idées, que des tests et des feedbacks.

Je voudrais insister sur cette troisième dimension liée à l’innovation. Amusante différence culturelle entre les américains qui la classent dans la catégorie business alors que notre pays cartésien considère que celle-ci relève avant tout des ingénieurs qui maîtrisent la technique. En tous les cas dans les environnements BtoB. Mais c’est d’une part se priver de l’immense manne d’intelligence collective vibrant en dehors des murs de l’entreprise et d’autre part ralentir le cycle de l’innovation en retardant la confrontation des idées avec les consommateurs et la génération de nouvelles par la même occasion.

Côté marketing, innovation est souvent confondue avec créativité, ou bien se limite aux médias utilisés. Certes, un marketing est innovant s’il utilise à bon escient les nouveaux média sociaux, mais il ne fait que la moitié du job. Car c’est à lui d’orchestrer non seulement l’interaction avec les consommateurs et les relais d’influence, génératrice d’idées et de feedback, mais aussi de s’assurer que ces informations sont traitées et participent au processus d’innovation proprement dit. Et là, moi je vois souvent un trou béant. Combien d’idées apportées par le marketing sont accueillies avec un sourire poli sans jamais entrer dans la cours d’honneur des projets d’innovation ? Et quel marketer n’a jamais été frustré d’avoir vu passer une idée sans l‘avoir traitée et de la retrouver chez un concurrent par la suite, bien lancée et monétisée ?

Enfin, dans la catégorie Business, j’ajouterais un quatrième composant qui fait trop souvent défaut aux marketers : l’esprit d’entrepreneur. Je veux parler de celui qu’on trouve toujours chez les dirigeants et chez les bons vendeurs. Cette passion viscérale qu’ils ont de conclure des affaires et de générer du chiffre. Un focus qui les guide au quotidien est qui est trop éloigné de celui des marketers  dont la contribution est pourtant attendue précisément dans ce domaine.

Le cabinet McKinsey vient de publier les résultats d’une enquête* réalisée en janvier 2009 auprès de plus de 500 dirigeants de tous horizons portant sur les mesures marketing, la façon dont les budgets sont établis et les changements en la matière liés à la crise. Les chiffres sont édifiants. Et montrent une nouvelle fois à quel point la transparence ne fait pas partie du vocabulaire marketing. Plus d’un tiers des interviewés ne benchmarkent pas leurs investissements par rapport à leurs concurrents. Une faible minorité utilise un modèle quantitatif pour évaluer leurs campagnes et établir des projections futures. Et les 2/3 avouent ne faire aucun lien entre performance marketing et résultats financiers.

La différence entre le B2B et le B2C
Pas de surprise, les entreprises du secteur B2C sont deux fois plus nombreuses que celles du B2B à disposer de métriques marketing standardisés. Orientées consommateurs par nature, elles ont également l’avantage de disposer de beaucoup plus de données, des piges publicitaires aux panels et autres études de marché. Intervenant presque toujours dans des environnements B2B, je suis pourtant surprise de voir à quel point ces entreprises, sous prétexte que toutes les données ne sont pas accessibles, ont si peu établi de bonnes pratiques en la matière. Alors qu’il y en a. Les analytiques sont aussi puissants. Les CRM* regorgent d’informations. Les systèmes de gestion de campagnes ont fait leurs preuves. Les sites web des concurrents affichent clairement leurs stratégies et tactiques marketing. Et les solutions de MRM* sont là pour les aider à gérer leurs budgets et à rationnaliser leurs ressources. Il suffit seulement de s’y mettre. Et d’adopter une démarche structurée qui commence par un rapide audit de l’état des connaissances, une définition des priorités et la recherche de la meilleure approche pour récolter ces informations manquantes.

Le budget marketing, peut vraiment mieux faire !
Beaucoup de dirigeants constatent encore qu’ils ont une vue incomplète de leurs investissements et des allocations de ressources marketing au sein de leur entreprise. L’effet silo perdure. Comment font-ils pour prendre des décisions alors ? Surtout quand il s’agit de réduire les coûts ? La plupart des budgets reste définie en fonction de l’historique des allocations, sans vraiment prendre en compte les résultats des actions passées, ni faire de projections quantitatives. Vont-ils comprendre que cette crise change la donne ? Et que les recettes d’hier ne vont probablement pas faire les succès de demain ?

Bonne nouvelle, moins de la moitié disent couper leur budget marketing
Là c’est vraiment la surprise. Une contradiction totale avec ce qu’on lit, entend, constate ou anticipe aujourd’hui. Et devinez quoi ? Les entreprises qui continuent à investir, voire qui augmentent leurs budgets sont celles qui 1/ sont le plus orientées clients ou consommateurs et 2/ ont mis en place les analytiques « across the board » comme ils disent avec une fine compréhension des allocations de ressources et les moyens d’ajuster en permanence leurs actions en fonction des résultats. YES !!! Une nouvelle preuve qu’un bon management de la performance marketing sait démontrer la contribution du marketing à la création de valeur.

* Measuring Marketing: McKinsey Global Survey

* CRM : Customer Relationship Management. En français : gestion de la relation client.
* MRM : Marketing Resources Management. Voir mon billet publié ici : quelles-technos-pour-optimiser-vos-operations-marketing?

La liste des trois choses à ne pas faire en 2009

J’aime beaucoup cet article paru dans CMO Strategy qui se refuse à élaborer des plans sur la comète mais se contente de rappeler trois leçons de bon sens

• Si une solution n’est pas directement reliée à une action, ne la faites pas. Chaque initiative doit pouvoir se décrire par un verbe d’action et doit viser un objectif de business. Parler de votre image de marque ne compte pas. A moins que vous ne soyez récompensé sur les plaisantes discussions de salon.

• N’attendez pas les vacances pour sauver votre année. Vendez chaque minute, chaque jour et chaque mois de 2009. Inventez des façons créatives et pertinentes pour générer des ventes, et non pour seulement distraire.

• Ne vous limitez pas au marketing pour trouver des réponses. La vraie façon créative de prouver la pertinence de votre marque relève maintenant plus de la manière dont vous délivrez, structurez et supportez votre financement. C’est plus important que la plupart des communications que vous avez faites dans le passé. Et c’est de l’argent que votre entreprise est déjà en train de dépenser.

Aller chercher toutes les ressources possibles dans ses réseaux

Qu’il s’agisse des réseaux sociaux publics de Linkedin à Facebook ou Plaxo ou des solutions d’entreprise plus fonctionnelles et sécurisées, ces plateformes mettent à notre disposition une masse de connaissances, de bonnes pratiques et de contacts utiles capables de démultiplier les ressources internes qui s’amenuisent. Je vois des entreprises qui bâtissent de nouveaux modèles économiques à partir de ces réseaux, qui pour innover, qui pour vendre, qui pour manager. C’est un véritable mouvement de fond. Un train à ne pas rater.

Yes We Can. La renaissance du marketing

On se régale à lire ce billet de Pat Lapointe qui décline la célèbre formule à la sauce marketing.
. Oui nous pouvons mieux nous discipliner pour mesurer le résultat de nos actions.
. Oui nous pouvons mesurer ces éléments du mix tels que la marque, l’expérience consommateur, l’innovation et même le bouche à oreille et les relier au cash-flows des entreprises.
. Oui nous pouvons surmonter le manque de données et trouver des façons de construire de raisonnables projections, oui, oui…
et j’ajouterais que ce n’est pas parce que nous ne pouvons pas tout régler qu’il ne faut pas commencer par quelque chose.

1. Le marketing ne peut plus tergiverser. Il doit se transformer avec un objectif absolu de performance et de mesures corrélées au business. L’urgence est là et c’est tant mieux car les choses vont enfin bouger.

2. Les entreprises suffisamment courageuses pour rester dans la course tandis que leurs concurrents désinvestissent peuvent radicalement changer leur position sur le marché. Plus que jamais, il est du ressort du marketing d’identifier les “upsides” et d’innover. C’est une vraie chance à saisir.

3. Les bases de clientèle regorgent probablement de pépites insoupçonnées qu’il va être bien sympathique d’aller récolter. D’après une étude d’Accenture, 20% des clients génèrent 80% de la marge, 85% de la marge provient seulement de 4 produits et plus de 50% des clients n’utilisent qu’un ou deux produits. Ceux qui profitent de cette période pour rencontrer chacun de leurs clients seront gagnants et la notion de “customer centricity” va enfin pouvoir passer du vœu pieux à la réalité.

4. L’influence du marketing ne va plus se mesurer à la taille du budget. Youpi ! On pourrait même décerner l’Award du marketing 2008 à celui qui a coupé le plus de budget tout en maintenant ses positions sur le marché, voire en les augmentant. Le temps est venu de récompenser les idées smart et non les campagnes massives.

5. Vous avez définitivement une bonne raison professionnelle d’aller sur les réseaux sociaux et de naviguer sur le net : parce qu’ils génèrent des retours sur investissement démontrables, les média interactifs deviennent incontournables dans votre mix communication. Et comme vous ne pouvez pas les appliquer sans bien les connaître, n’hésitez pas à vous amuser…

6. Les agences de communication semblent se réveiller et se décider à entreprendre une vraie démarche marketing pour elles-mêmes. Trop souvent reléguées au rang de fournisseur, les voilà forcées à revisiter leur modèle économique et à adopter les mêmes principes que leurs clients : réfléchir à leur proposition de valeurs, ajuster leurs offres, évaluer leur contribution. Un joli nouveau terrain d’entente avec leurs “annonceurs” comme elles disent.

7. le management de la performance marketing est l’objectif numéro 1, et du coup, ma petite entreprise est florissante. J’étais loin d’anticiper cette crise en créant SO’xperts, mais depuis trois mois, le téléphone n’arrête pas de sonner :
– qui cherche à mettre en place de bons indicateurs de performance marketing
– qui doit réallouer ses ressources en fonction de leur impact
– qui restructure et a besoin de leadership pour accompagner la transition
– qui cherche à développer son business à l’international
– qui veut optimiser son lancement de produit
– qui veut mieux aligner sa chaine de valeur marketing et ventes… la crise fournit ce fameux “compelling event” comme l’appellent les américains qui forcent les décideurs à investir pour mieux économiser.

Alors merci messieurs les traders, les banquiers et autres spéculateurs de la planète d’avoir provoqué ce cataclysme et ainsi créé de si belles opportunités pour nous, marketers du 21ème siècle, persuadés que la science est la meilleure alliée de l’intuition.

D’après le cabinet Gartner, 50% des entreprises américaines devraient avoir adopté ces outils d’ici 2010 et bénéficieront ainsi d’un avantage compétitif important tout en réduisant leurs coûts de manière significative… qu’en est-il pour vous ?

EMM ? De quoi s’agit-il ?

L’EMM (ou Enterprise Marketing Management) comme son nom l’indique couvre le management du marketing dans son ensemble au niveau de toute l’entreprise. Il englobe donc toutes les technologies utilisées par le marketing : le management des campagnes, le MRM (voir ci-dessous), le data-mining clients, le e-marketing, le management de leads, d’évènements et de programmes de fidèlisation. Il s’adresse à des équipes marketing d’au moins 50 personnes. Mais pour éviter que toutes ces technologies se superposent sans se parler et même au risque de se contredire, l’EMM les intègre au sein d’une plateforme partageant les mêmes données de base, les modèles marketing et les outils analytiques. L’objectif est d’aligner ces ressources et ces processus d’automatisation pour “opérer” efficacement, fournir l’insight nécessaire à la prise de décision et améliorer la performance du mix-marketing.

Cette approche est aussi appelée EMP par le cabinet Forrester, pour Enterprise Marketing Platforms. Quelques centaines d’entreprise au niveau mondial ont complètement intégré toutes ces technologies au sein d’une même plateforme. Mais l’adoption s’accélère aux Etats-Unis, même si c’est un projet transformationnel qui dure plusieurs années. Ce qui est important à mon avis (et même urgent), c’est de démarrer par les briques prioritaires en fonction de vos modèles économiques, tout en développant une vision sur le déploiement idéal de ce type de solution pour votre entreprise, ainsi qu’une “roadmap” pour y parvenir.

Et MRM ?

Le MRM pour Marketing Resources Management est quant à lieu beaucoup plus déployé au sein des entreprises. Il s’agit des technologies et des processus permettant de planifier, de budgéter et de coordonner la production et l’exécution des programmes et des contenus. C’est l’outil de productivité de la machine marketing par excellence, qui peut aussi s’adresser à des groupes de plus petite taille. Les gains constatés par les entreprises utilisatrices se comptent en économies de temps (sur le design d’un packaging, sur un lancement de produit…), en rationalisation, en meilleures capitalisation des contenus et allocation des ressources. Un must par les temps qui courrent…

Quels vendeurs ?

C’est un marché à forte croissance pour les éditeurs de logiciels. Ma liste n’est pas exhaustive, mais vous trouvez les grands du CRM tels qu’Oracle ou SAP, les spécialistes marketing tels qu’Aprimo, Unica ou Asstelink, ceux qui viennent du monde des analytiques comme SAS ou Terradata, et bien évidemment les petits nouveaux entrants. Comme tout le monde n’a pas tout, ils développent des partenariats entre eux. Un peu comme dans les assurances, pour comparer et poser les bonnes questions, il faut un peu connaitre les terminologies employées. Et bien que s’agissant de technologies, c’est une application métier, et pas une infrastructure. Donc devant être pilotée par le marketing, ou bien co-pilotée avec la DSI.

A faire dans les semaines qui suivent.

En ces temps de récession, que vous soyez à 0, 20 ou 50% d’adoption d’une des technologies citées ci-dessus, il est temps de regarder quel plan d’amélioration vous pouvez mettre en place en la matière. Il y a de vraies poches de productivité, de réduction de coûts, de croissance à trouver dans ce domaine. Si vous avez une personne ou une équipe dédiée à la question, c’est probablement déjà fait. Sinon, pourquoi ne pas le mettre à l’agenda d’un de vos prochains meetings et d’en discuter avec votre équipe ? Et avoir en tête un maitre mot : facilité. S’ils ne sont pas utilisés, ces outils ne servent strictement à rien…

1. Structurez votre budget différemment.
Au lieu de lister les investissements marketing par catégories du mix, classifiez-les selon leur impact et leur innovation :

• Les programmes structurels qui fournissent la plate-forme nécessaire au fonctionnement du marketing (les bases de données, tes technologies, la documentation, le site web s’il n’est pas marchant, etc…) et doivent pratiquement être associés à des coûts fixes en ce sens qu’ils constituent la fondation de toute autre activité marketing.
• Les programmes opérationnels qui ont un impact important sur la création de valeur et devraient générer un haut niveau de productivité. Il s’agit essentiellement des activités de génération de demandes – en acquisition ou en rétention – qui doivent impérativement faire l’objet d’un calcul de retour sur investissement.
• Les initiatives expérimentales (nouveau segment ou nouveaux médias) qui sont essentielles en ce sens qu’elles permettent d’identifier de nouvelles sources de création de valeur.
• Les initiatives transformationnelles qui sont du ressort du plus long terme mais peuvent carrément changer la donne. Elles représentent certes des engagements budgétaires plus importants et à plus fort risque, mais en retour, elles sont aussi conçues pour générer une forte différentiation et accélérer la croissance.

Vous avez alors une vision plus claire de votre portfolio d’investissements et pouvez mieux les mettre en perspective par rapport à vos objectifs. Investissez-vous une petite, mais suffisante portion de votre budget marketing sur des programmes expérimentaux ? Une trop grande partie de votre budget ne se concentre t’elle pas sur votre plateforme structurelle ?

2. Posez-vous les bonnes questions
Il va vous falloir prendre des décisions et les argumenter. Même si vous l’avez fait lors du plan initial, revisitez vos réponses en fonction des résultats et des nouvelles conditions de marché :

• quels segments de marché représentent les plus fortes opportunités de croissance ?
• quels pays ou régions justifieraient une augmentation de budget ? et lesquels font l’objet d’un surinvestissement ?
• quels produits ont le plus fort potentiel de croissance du chiffre d’affaires?
• quel est le rôle du marketing pour influencer les comportements de manière profitable sur ces segments ou dans ces régions ?
• quels éléments du mix marketing sont les plus efficaces pour les atteindre ?
• comment ces éléments du mix marketing travaillent-ils, de manière isolée ou en se combinant ?
• d’où viendrait le plus grand retour sur investissement pour le prochain euro marginal investi en marketing ?
• quels facteurs stratégiques pourraient inverser l’équilibre entre investissements à court terme et à plus long terme ?

3. Cap sur le ROI et la CLV
Votre moto du moment, c’est la performance à la fois opérationnelle et financière. Alors à vos machines à calculer, il vous faut démontrer la valeur mesurable de vos investissements. Deux outils rois pour ce faire : le ROI et la CLV.

• Le ROI, aussi appelé ROMI - Retour sur Investissement Marketing -  consiste comme vous le savez à diviser la marge brute générée par un programme marketing par son coût à un niveau de risque donné; A partir des résultats passés de vos campagnes, vous devez être en mesure de projeter les retours de vos campagnes futures. Si vous ne l’avez pas déjà fait, il vous faut standardiser la formule et le processus d’évaluation de votre ROI et vous pourrez ensuite comparer chaque action sur la base de ce dénominateur commun.
• La CLV, ou Customer Life Time Value, représente le business actuel et potentiel de votre base client. Déterminer cette valeur demande un peu de patience et quelques hypothèses de base. En travaillant avec vos collègues de la finance, vous devriez pouvoir vous mettre d’accord sur un certain nombre de postulats en matière de valeur clients suivant les segments, de taux de rétention ou encore de comportement d’achat générant le plus de profitabilité.
• Avec ces deux indicateurs, vous possédez à la fois la loupe – le ROI – qui va vous permettre d’optimiser au mieux vos investissements, et la longue vue – le CLV – pour mieux comprendre comment générer plus decroissance.