En 2ème étape, vient le chiffre du Directeur Financier. Une petite phrase courte en général. Combien pour le marketing l’année prochaine ? On retient son souffle. Toujours un peu ébahi de cette approche top-down, plutôt qu’à l’écoute des opportunités marché. Mais bon, on est habitué. Là, trois hypothèses : c’est plus, c’est moins ou c’est flat ?

Et côté marketing, guess what ? La tendance est baissière comme ils disent. A moins d’être dans une start-up qui a le vent en poupe, ou bien de vendre du gel mains anti-grippe A. D’après le cabinet Gartner, 75% des budgets marketing au niveau mondial vont encore subir une coupe de 20% en 2010. (Don’t let a good crisis go to waste). Donc l’après crise, c’est pas maintenant. C’est après.

Maintenant il faut agir.

Lisez le très bon papier à ce sujet « How Best Marketers Do More with Less ». Que de très bons conseils où il est dit que les leçons du passé ne sont pas forcément des solutions pour l’avenir. Où on relève quelques bonnes pratiques finalement pas si compliquées à mettre en œuvre.

A mon avis, il y a quatre considérations importantes à avoir en tête cette année pour prendre les bonnes décisions au cours de votre planification budgétaire :

- votre univers compétitif a probablement beaucoup évolué. Il faut revisiter les stratégies de vos concurrents. Pour non seulement les connaître, mais les dépasser. A vos benchmarks donc.

- vendre de la valeur est plus important que jamais. La récession a transformé les comportements d’achat. La relation à la consommation a changé.

- une grande partie de votre temps doit consister à mesurer et à mettre en place les process d’optimisation. Concentrez-vous sur les indicateurs qui comptent : les dépenses. Le ROI. Le capital client. .

- Mais vous devez aussi vous investir dans l’innovation. Dans votre portfolio d’investissements, prévoyez une part aux tests – qui par définition correspondent à de faibles budgets. Rappelez-vous que de ces programmes expérimentaux sortiront peut-être les initiatives transformationnelles de demain, celles qui peuvent changer la donne. Génératrices de croissance. Qu’elle soit au rendez-vous ou que vous la créiez vous-même.

Des sujets dont je parlerai au cours de la formation du 18 novembre prochain, à l’occasion des 2èmes Rencontres des Directeurs Marketing organisées par Stratégies. Si vous voulez le programme complet, c’est par là.

D’après le cabinet Gartner, 50% des entreprises américaines devraient avoir adopté ces outils d’ici 2010 et bénéficieront ainsi d’un avantage compétitif important tout en réduisant leurs coûts de manière significative… qu’en est-il pour vous ?

EMM ? De quoi s’agit-il ?

L’EMM (ou Enterprise Marketing Management) comme son nom l’indique couvre le management du marketing dans son ensemble au niveau de toute l’entreprise. Il englobe donc toutes les technologies utilisées par le marketing : le management des campagnes, le MRM (voir ci-dessous), le data-mining clients, le e-marketing, le management de leads, d’évènements et de programmes de fidèlisation. Il s’adresse à des équipes marketing d’au moins 50 personnes. Mais pour éviter que toutes ces technologies se superposent sans se parler et même au risque de se contredire, l’EMM les intègre au sein d’une plateforme partageant les mêmes données de base, les modèles marketing et les outils analytiques. L’objectif est d’aligner ces ressources et ces processus d’automatisation pour “opérer” efficacement, fournir l’insight nécessaire à la prise de décision et améliorer la performance du mix-marketing.

Cette approche est aussi appelée EMP par le cabinet Forrester, pour Enterprise Marketing Platforms. Quelques centaines d’entreprise au niveau mondial ont complètement intégré toutes ces technologies au sein d’une même plateforme. Mais l’adoption s’accélère aux Etats-Unis, même si c’est un projet transformationnel qui dure plusieurs années. Ce qui est important à mon avis (et même urgent), c’est de démarrer par les briques prioritaires en fonction de vos modèles économiques, tout en développant une vision sur le déploiement idéal de ce type de solution pour votre entreprise, ainsi qu’une “roadmap” pour y parvenir.

Et MRM ?

Le MRM pour Marketing Resources Management est quant à lieu beaucoup plus déployé au sein des entreprises. Il s’agit des technologies et des processus permettant de planifier, de budgéter et de coordonner la production et l’exécution des programmes et des contenus. C’est l’outil de productivité de la machine marketing par excellence, qui peut aussi s’adresser à des groupes de plus petite taille. Les gains constatés par les entreprises utilisatrices se comptent en économies de temps (sur le design d’un packaging, sur un lancement de produit…), en rationalisation, en meilleures capitalisation des contenus et allocation des ressources. Un must par les temps qui courrent…

Quels vendeurs ?

C’est un marché à forte croissance pour les éditeurs de logiciels. Ma liste n’est pas exhaustive, mais vous trouvez les grands du CRM tels qu’Oracle ou SAP, les spécialistes marketing tels qu’Aprimo, Unica ou Asstelink, ceux qui viennent du monde des analytiques comme SAS ou Terradata, et bien évidemment les petits nouveaux entrants. Comme tout le monde n’a pas tout, ils développent des partenariats entre eux. Un peu comme dans les assurances, pour comparer et poser les bonnes questions, il faut un peu connaitre les terminologies employées. Et bien que s’agissant de technologies, c’est une application métier, et pas une infrastructure. Donc devant être pilotée par le marketing, ou bien co-pilotée avec la DSI.

A faire dans les semaines qui suivent.

En ces temps de récession, que vous soyez à 0, 20 ou 50% d’adoption d’une des technologies citées ci-dessus, il est temps de regarder quel plan d’amélioration vous pouvez mettre en place en la matière. Il y a de vraies poches de productivité, de réduction de coûts, de croissance à trouver dans ce domaine. Si vous avez une personne ou une équipe dédiée à la question, c’est probablement déjà fait. Sinon, pourquoi ne pas le mettre à l’agenda d’un de vos prochains meetings et d’en discuter avec votre équipe ? Et avoir en tête un maitre mot : facilité. S’ils ne sont pas utilisés, ces outils ne servent strictement à rien…

1. Structurez votre budget différemment.
Au lieu de lister les investissements marketing par catégories du mix, classifiez-les selon leur impact et leur innovation :

• Les programmes structurels qui fournissent la plate-forme nécessaire au fonctionnement du marketing (les bases de données, tes technologies, la documentation, le site web s’il n’est pas marchant, etc…) et doivent pratiquement être associés à des coûts fixes en ce sens qu’ils constituent la fondation de toute autre activité marketing.
• Les programmes opérationnels qui ont un impact important sur la création de valeur et devraient générer un haut niveau de productivité. Il s’agit essentiellement des activités de génération de demandes – en acquisition ou en rétention – qui doivent impérativement faire l’objet d’un calcul de retour sur investissement.
• Les initiatives expérimentales (nouveau segment ou nouveaux médias) qui sont essentielles en ce sens qu’elles permettent d’identifier de nouvelles sources de création de valeur.
• Les initiatives transformationnelles qui sont du ressort du plus long terme mais peuvent carrément changer la donne. Elles représentent certes des engagements budgétaires plus importants et à plus fort risque, mais en retour, elles sont aussi conçues pour générer une forte différentiation et accélérer la croissance.

Vous avez alors une vision plus claire de votre portfolio d’investissements et pouvez mieux les mettre en perspective par rapport à vos objectifs. Investissez-vous une petite, mais suffisante portion de votre budget marketing sur des programmes expérimentaux ? Une trop grande partie de votre budget ne se concentre t’elle pas sur votre plateforme structurelle ?

2. Posez-vous les bonnes questions
Il va vous falloir prendre des décisions et les argumenter. Même si vous l’avez fait lors du plan initial, revisitez vos réponses en fonction des résultats et des nouvelles conditions de marché :

• quels segments de marché représentent les plus fortes opportunités de croissance ?
• quels pays ou régions justifieraient une augmentation de budget ? et lesquels font l’objet d’un surinvestissement ?
• quels produits ont le plus fort potentiel de croissance du chiffre d’affaires?
• quel est le rôle du marketing pour influencer les comportements de manière profitable sur ces segments ou dans ces régions ?
• quels éléments du mix marketing sont les plus efficaces pour les atteindre ?
• comment ces éléments du mix marketing travaillent-ils, de manière isolée ou en se combinant ?
• d’où viendrait le plus grand retour sur investissement pour le prochain euro marginal investi en marketing ?
• quels facteurs stratégiques pourraient inverser l’équilibre entre investissements à court terme et à plus long terme ?

3. Cap sur le ROI et la CLV
Votre moto du moment, c’est la performance à la fois opérationnelle et financière. Alors à vos machines à calculer, il vous faut démontrer la valeur mesurable de vos investissements. Deux outils rois pour ce faire : le ROI et la CLV.

• Le ROI, aussi appelé ROMI - Retour sur Investissement Marketing -  consiste comme vous le savez à diviser la marge brute générée par un programme marketing par son coût à un niveau de risque donné; A partir des résultats passés de vos campagnes, vous devez être en mesure de projeter les retours de vos campagnes futures. Si vous ne l’avez pas déjà fait, il vous faut standardiser la formule et le processus d’évaluation de votre ROI et vous pourrez ensuite comparer chaque action sur la base de ce dénominateur commun.
• La CLV, ou Customer Life Time Value, représente le business actuel et potentiel de votre base client. Déterminer cette valeur demande un peu de patience et quelques hypothèses de base. En travaillant avec vos collègues de la finance, vous devriez pouvoir vous mettre d’accord sur un certain nombre de postulats en matière de valeur clients suivant les segments, de taux de rétention ou encore de comportement d’achat générant le plus de profitabilité.
• Avec ces deux indicateurs, vous possédez à la fois la loupe – le ROI – qui va vous permettre d’optimiser au mieux vos investissements, et la longue vue – le CLV – pour mieux comprendre comment générer plus decroissance.

S’agissant de Coca-Cola, une compagnie marketing par excellence, on pourrait s’attendre à quelques recettes très sophistiquées en matière de modélisation ou d’optimisation du mix. Que nenni. Les bonnes pratiques qu’elle nous présente sont d’un pragmatisme presque déconcertant et surtout applicables à n’importe quelle entreprise, petite ou grande. Je remercie Karna de m’avoir autorisée à vous retracer ici les grandes lignes de son speech.

Le succès repose sur un vrai partenariat entre marketing et finance

Partant du principe que la productivité des campagnes est affaire de justesse d’analyse et d’agilité, Coca-Cola décide de réunir marketing et finance pour définir ensemble les plans d’amélioration des programmes. Il s’agit de se mettre d’accord sur un système d’évaluation fournissant des indicateurs qui font du sens pour les deux fonctions, permettant de partager les objectifs et d’aligner les équipes sur des stratégies actionnables. Un partenariat que Karna résume en six points.

Confiance et esprit de collaboration : Définir ensemble quels outils et modèles de mesure seront appliqués pour évaluer les campagnes. Un commun accord qui permet d’aligner en amont les indicateurs de performance marketing et les métriques financiers et d’éviter les problèmes de financement ultérieurs.

Objectifs partagés : Les mesures choisies ensemble permettent aux deux fonctions de s’accorder sur des objectifs précis. Une collaboration qui permet notamment d’éviter les conflits classiques du genre “créativité” versus “retour sur investissement” en les abordant dès le départ.

Productivité : Le marketing s’engage à tirer le meilleur parti de chaque dollar investi. Certes les campagnes grande consommation requièrent une forte créativité. Certes la créativité et l’innovation sont parfois synonymes de budgets élevés. Mais en agissant en transparence et avec un vrai sens des responsabilités quant à l’optimisation des coûts (voir ci-dessous les bonnes pratiques), un climat de confiance est instauré avec les financiers qui ne se trouvent plus dans l’obligation permanente de contrôler les dépenses.

Flexibilité des outils : adapter les indicateurs de performance selon le type de programme, s’accorder sur le rôle de ces mesures dans le processus, en intégrer le financement dans le budget et commencer les évaluations pendant la campagne et non après… une approche qui facilite les analyses et permet de tester de nouvelles techniques marketing.

Calendrier budgétaire et plans d’actions prévisionnels : Eviter le débat classique “Dépenser le budget ou le perdre” trop souvent lié aux dictats des forecasts financiers. Pour ne pas subir le timing financier, marketing et finance s’accordent sur les plans de campagne incluant un calendrier précis d’investissements et sur les « checkpoints » intermédiaires qui donneront lieu éventuellement à des ajustements.

Trois recettes d’optimisation pour 30% d’efficacité en plus !

1- Avec des objectifs définis en amont et des évaluations qui démarrent pendant la campagne et non après, le marketing est capable d’ajuster en permanence les programmes en fonction des premiers résultats et ce selon un calendrier déjà préétabli. Ici Karna prend l’exemple d’une récente campagne de Coca-Cola visant à augmenter la fréquence de consommation et dont la mesure est le nombre d’impressions sur le public cible. Au premier point d’évaluation, la campagne touche 300.000 personnes. Après analyse et réallocation des investissements en conséquence, elle adresse 1,1 million d’individus, optimisant ainsi son résultat de 367% sur la période même de la campagne.

2 - Il s’agit ici de recycler les campagnes performantes plutôt que de repartir sur de nouvelles créations. Dans son exemple, Karna explique qu’auparavant, il aurait été inconcevable pour Coca-Cola de recopier une campagne liée au football pour un évènement de basket-ball (sic!). Mais la première avait tellement bien marché qu’elle décide de la répéter au risque d’un déjà vu. Ce faisant, elle génère 80% d’économies sur la deuxième campagne, en profitant au passage pour en améliorer encore la performance…

3 - Coca-Cola est une compagnie extrêmement décentralisée « Think local, Act local » est son crédo. Il s’agit ici de réutiliser les campagnes au niveau international évitant de réinventer la roue à chaque fois. Karna a donc mis en place un site interne, appelé iShare advertising où sont postés toutes les campagnes, leurs déliverables, leurs analyses de performances, etc… permettant à n’importe quelle équipe, ou qu’elle soit et quand elle veut, de capitaliser sur l’existant.

Voilà. C’est tout ? Et bien oui ! Karna avoue que toutes ces conditions ne sont pas réunies à chaque fois. Dit que tout est matière de collaboration, de respect mutuel, de climat de confiance et d’ajustement permanent. Du management quoi… “back to basic” comme ils disent, avec à la clé une performance accrue de 30% en l’espace de dix-huit mois.

Une leçon de transparence. De justesse d’analyse. D’agilité. Un travail d’équipe avec la finance qui est loin d’être une réalité dans nombre d’organisations et que j’ai systématiquement initié, constatant à chaque fois des gains d’efficacité insoupconnés au départ.