Une question que j’ai commencé à me poser lorsque chez Cartesis nous devions évaluer la meilleure allocation budgétaire de ce poste dans notre mix-marketing. Nous avions constaté que 60% du business aux Etats-Unis étaient influencés par un analyste. Et que 20% des leads étaient sourcés à la base par un analyste. De là la mise en place d’une étroite collaboration avec les équipes de vente, et d’un tracking au sein de notre CRM pour piloter la démarche. L’évaluation de l’impact commercial est donc tout-à-fait faisable (voir ci-dessous). Mais il est également deux autres impacts importants à prendre en compte : la valorisation de l’entreprise auprès des investisseurs d’une part, et l’accélération du “time-to-market” d’autre part lorsque le marketing produit engage fortement les analystes, notamment dans le processus de lancement.

1. L’impact commercial : mesurer le ROI
La première étape consiste à collecter les informations permettant de mesurer l’impact monétaire des relations analystes. Pour ce faire, il faut un bon alignement avec les équipes commerciales et adopter une approche gagnant-gagnant. Vous devez obtenir les données de vente (prospects, types et tailles de deal, analyste impliqué, type d’action, etc…), mais en retour le marketing doit aussi apporter un service. Très concrètement, il s’agit d’aider les commerciaux à capitaliser au mieux sur l’implication de l’analyste tout au long du cycle de vente, depuis la considération jusqu’à la signature et la référence qui s’en suit. Je conseille de commencer par une rapide formation de 2 heures à tous les commerciaux, suivie d’une mise à disposition du marketing pour un support ad-hoc chaque fois que nécessaire. Il est également important d’automatiser le plus possible la collecte d’information au sein même du CRM s’il en est un en place. Et enfin, il faut engager un dialogue continu avec les équipes et les informer de toute nouvelle publication majeure.

2. L’impact “time-to-market” : mesurer le cycle de lancement produit
Le lancement de produit est une activité majeure du marketing qui impacte à la fois la stratégie de croissance, mais aussi la vitesse à laquelle les nouvelles offres génèrent du chiffre d’affaires additionnel. Impliqués dès le départ, les analystes contribuent largement, non seulement à la pertinence du positionnement (difficile à mesurer), mais aussi à l’accélération du processus de lancement en lui-même. Là encore, il faut collecter quelques informations. Etablir d’abord quels sont les milestones du lancement, depuis la définition du produit (au stade de la roadmap), son développement, son positionnement, ses messages et son annonce. Estimer le temps passé ou prévu pour chaque étape, et voir comment l’implication des analystes permet de les accélérer. Ou encore estimer quelles autres ressources sont économisées (études de marché pour validation, analyse compétitive, test d’usage, etc…).

3. L’impact sur la valorisation : difficile mais un consensus est nécessaire
Tout le monde sait bien que la présence et l’évolution positive d’un vendeur sur un quadrant magique du Gartner ou sur une « wave » du Forrester valorise sa capitalisation, réelle ou à venir. Sur un marché qui n’arrête pas de se réinventer puis de se consolider, le top management et les investisseurs surveillent de très près ces positions. Je me souviens d’une discussion amusante avec un membre du board d’un éditeur sur la valeur du millimètre gagné en haut et à droite sur le fameux quadrant. Si un objectif est fixé au marketing dans ce sens, il ne peut être mesuré non pas au travers de l’horrible et trop fréquent « guts feeling », mais en fonction de faits tangibles : évolution positive par rapport à l’année dernière (oui ou non), nombre de mentions dans les rapports d’analystes, de citations dans les communiqués et autres livres blancs conjointement développés. Bref, tous les résultats qui contribuent au mindshare et à la visibilité.

D’après le cabinet Gartner, 50% des entreprises américaines devraient avoir adopté ces outils d’ici 2010 et bénéficieront ainsi d’un avantage compétitif important tout en réduisant leurs coûts de manière significative… qu’en est-il pour vous ?

EMM ? De quoi s’agit-il ?

L’EMM (ou Enterprise Marketing Management) comme son nom l’indique couvre le management du marketing dans son ensemble au niveau de toute l’entreprise. Il englobe donc toutes les technologies utilisées par le marketing : le management des campagnes, le MRM (voir ci-dessous), le data-mining clients, le e-marketing, le management de leads, d’évènements et de programmes de fidèlisation. Il s’adresse à des équipes marketing d’au moins 50 personnes. Mais pour éviter que toutes ces technologies se superposent sans se parler et même au risque de se contredire, l’EMM les intègre au sein d’une plateforme partageant les mêmes données de base, les modèles marketing et les outils analytiques. L’objectif est d’aligner ces ressources et ces processus d’automatisation pour “opérer” efficacement, fournir l’insight nécessaire à la prise de décision et améliorer la performance du mix-marketing.

Cette approche est aussi appelée EMP par le cabinet Forrester, pour Enterprise Marketing Platforms. Quelques centaines d’entreprise au niveau mondial ont complètement intégré toutes ces technologies au sein d’une même plateforme. Mais l’adoption s’accélère aux Etats-Unis, même si c’est un projet transformationnel qui dure plusieurs années. Ce qui est important à mon avis (et même urgent), c’est de démarrer par les briques prioritaires en fonction de vos modèles économiques, tout en développant une vision sur le déploiement idéal de ce type de solution pour votre entreprise, ainsi qu’une “roadmap” pour y parvenir.

Et MRM ?

Le MRM pour Marketing Resources Management est quant à lieu beaucoup plus déployé au sein des entreprises. Il s’agit des technologies et des processus permettant de planifier, de budgéter et de coordonner la production et l’exécution des programmes et des contenus. C’est l’outil de productivité de la machine marketing par excellence, qui peut aussi s’adresser à des groupes de plus petite taille. Les gains constatés par les entreprises utilisatrices se comptent en économies de temps (sur le design d’un packaging, sur un lancement de produit…), en rationalisation, en meilleures capitalisation des contenus et allocation des ressources. Un must par les temps qui courrent…

Quels vendeurs ?

C’est un marché à forte croissance pour les éditeurs de logiciels. Ma liste n’est pas exhaustive, mais vous trouvez les grands du CRM tels qu’Oracle ou SAP, les spécialistes marketing tels qu’Aprimo, Unica ou Asstelink, ceux qui viennent du monde des analytiques comme SAS ou Terradata, et bien évidemment les petits nouveaux entrants. Comme tout le monde n’a pas tout, ils développent des partenariats entre eux. Un peu comme dans les assurances, pour comparer et poser les bonnes questions, il faut un peu connaitre les terminologies employées. Et bien que s’agissant de technologies, c’est une application métier, et pas une infrastructure. Donc devant être pilotée par le marketing, ou bien co-pilotée avec la DSI.

A faire dans les semaines qui suivent.

En ces temps de récession, que vous soyez à 0, 20 ou 50% d’adoption d’une des technologies citées ci-dessus, il est temps de regarder quel plan d’amélioration vous pouvez mettre en place en la matière. Il y a de vraies poches de productivité, de réduction de coûts, de croissance à trouver dans ce domaine. Si vous avez une personne ou une équipe dédiée à la question, c’est probablement déjà fait. Sinon, pourquoi ne pas le mettre à l’agenda d’un de vos prochains meetings et d’en discuter avec votre équipe ? Et avoir en tête un maitre mot : facilité. S’ils ne sont pas utilisés, ces outils ne servent strictement à rien…

1. Envisagez sérieusement le CPA (Coût par acquisition) : pour que vos campagnes online deviennent de véritables machines à générer du business

C’est le moment de revisiter avec votre équipe online tous les maillons de vos campagnes : du site web aux bannières, de l’optimisation des moteurs de recherche aux formulaires d’inscriptions, des “emailing” aux “calls to action” et autres “landing pages”. Les optimisations peuvent être conséquentes (de l’ordre de 30 à 45%). Pour prendre les bonnes décisions, il vous est même possible aujourd’hui d’aller un pas plus loin en évaluant toute votre chaine online, non pas seulement en fonction d’un coût par impression, mais sur la base d’un coût par acquisition. J’en discutais avec Manuel Diaz, patron de l’agence web groupeReflect, qui me disait proposer aujourd’hui des campagnes dont les 2/3 du budget sont directement associés à la réalité du business généré. Je trouve cette approche très puissante. C’est là une façon de corréler directement le ROI aux campagnes online et d’obtenir les indicateurs de performance nécessaires à l’optimisation.

2. Optimisez l’expérience utilisateur tout en rationalisant les honoraires de vos agences

Table ronde animée par Luc Laurentin, co-fondateur de Limelight Consulting lors des Rencontres Marketing organisées par Stratégies début octobre. L’agence idéale existe t’elle ? Un patron du marketing lui répond sa préférence pour les agences spécialistes. Certes, certes. Mais est-ce bien raisonnable en ces temps-ci ? J’aime beaucoup cette définition du Forrester qui parle d’une Agence Connectée “the Connected Agency” - celle qui passe d’une fabrique de messages à la fertilisation d’interactions avec le client/consommateur, et de l’orchestration de campagnes à la facilitation de conversations. Plus de place pour les réponses saucissonnées ici. L’expérience utilisateur est continue et requière une intégration de tout le mix. Nous ne parlons plus de déclinaison, mais de connivence des médias. D’une manière générale, à force de segmenter les expertises externes auprès d’agences spécialistes, vous risquez donc de perdre en performance. Vous y perdez aussi probablement quelques points de rémunération ici et là. Les économies d’échelle, en matière de brief, de coordination, de reporting et de production existent aussi dans vos relations avec les agences. Une poche de rationalisation à investiguer donc.

3. Améliorez votre productivité interne avec les réseaux sociaux d’entreprise

Enfin, et j’en ai déjà parlé dans mon blog ici, il est temps de réfléchir à nouveau à la productivité de vos équipes, tant sur le plan interne qu’avec vos partenaires extérieurs, agences et autres prestataires. Si la mise en œuvre de réseaux sociaux externes auprès de clients/consommateurs requière une réflexion poussée quant à leur impact sur le ROI ou la CLV, leur utilisation en tant que plateforme de productivité pour le marketing est pour moi un “no-brainer” que je vous conseille urgemment de considérer. Gagner du temps, générer de nouvelles idées, favoriser l’implication des équipes et installer une proximité entres des collaborateurs dispersés sont des musts par les temps qui courent. Vous pouvez décider en trois jours de mettre un en place un réseau social d’entreprise. Le coût est relativement modique en version SaaS - vous payez par utilisateur, vous n’avez rien besoin de gérer sur le plan technique et aucune nécessité d’impliquer la DSI. Réfléchissez-y. Regardez le ROI que je propose dans ce premier papier que j’avais publié.

1. Structurez votre budget différemment.
Au lieu de lister les investissements marketing par catégories du mix, classifiez-les selon leur impact et leur innovation :

• Les programmes structurels qui fournissent la plate-forme nécessaire au fonctionnement du marketing (les bases de données, tes technologies, la documentation, le site web s’il n’est pas marchant, etc…) et doivent pratiquement être associés à des coûts fixes en ce sens qu’ils constituent la fondation de toute autre activité marketing.
• Les programmes opérationnels qui ont un impact important sur la création de valeur et devraient générer un haut niveau de productivité. Il s’agit essentiellement des activités de génération de demandes - en acquisition ou en rétention - qui doivent impérativement faire l’objet d’un calcul de retour sur investissement.
• Les initiatives expérimentales (nouveau segment ou nouveaux médias) qui sont essentielles en ce sens qu’elles permettent d’identifier de nouvelles sources de création de valeur.
• Les initiatives transformationnelles qui sont du ressort du plus long terme mais peuvent carrément changer la donne. Elles représentent certes des engagements budgétaires plus importants et à plus fort risque, mais en retour, elles sont aussi conçues pour générer une forte différentiation et accélérer la croissance.

Vous avez alors une vision plus claire de votre portfolio d’investissements et pouvez mieux les mettre en perspective par rapport à vos objectifs. Investissez-vous une petite, mais suffisante portion de votre budget marketing sur des programmes expérimentaux ? Une trop grande partie de votre budget ne se concentre t’elle pas sur votre plateforme structurelle ?

2. Posez-vous les bonnes questions
Il va vous falloir prendre des décisions et les argumenter. Même si vous l’avez fait lors du plan initial, revisitez vos réponses en fonction des résultats et des nouvelles conditions de marché :

• quels segments de marché représentent les plus fortes opportunités de croissance ?
• quels pays ou régions justifieraient une augmentation de budget ? et lesquels font l’objet d’un surinvestissement ?
• quels produits ont le plus fort potentiel de croissance du chiffre d’affaires?
• quel est le rôle du marketing pour influencer les comportements de manière profitable sur ces segments ou dans ces régions ?
• quels éléments du mix marketing sont les plus efficaces pour les atteindre ?
• comment ces éléments du mix marketing travaillent-ils, de manière isolée ou en se combinant ?
• d’où viendrait le plus grand retour sur investissement pour le prochain euro marginal investi en marketing ?
• quels facteurs stratégiques pourraient inverser l’équilibre entre investissements à court terme et à plus long terme ?

3. Cap sur le ROI et la CLV
Votre moto du moment, c’est la performance à la fois opérationnelle et financière. Alors à vos machines à calculer, il vous faut démontrer la valeur mesurable de vos investissements. Deux outils rois pour ce faire : le ROI et la CLV.

• Le ROI, aussi appelé ROMI - Retour sur Investissement Marketing -  consiste comme vous le savez à diviser la marge brute générée par un programme marketing par son coût à un niveau de risque donné; A partir des résultats passés de vos campagnes, vous devez être en mesure de projeter les retours de vos campagnes futures. Si vous ne l’avez pas déjà fait, il vous faut standardiser la formule et le processus d’évaluation de votre ROI et vous pourrez ensuite comparer chaque action sur la base de ce dénominateur commun.
• La CLV, ou Customer Life Time Value, représente le business actuel et potentiel de votre base client. Déterminer cette valeur demande un peu de patience et quelques hypothèses de base. En travaillant avec vos collègues de la finance, vous devriez pouvoir vous mettre d’accord sur un certain nombre de postulats en matière de valeur clients suivant les segments, de taux de rétention ou encore de comportement d’achat générant le plus de profitabilité.
• Avec ces deux indicateurs, vous possédez à la fois la loupe - le ROI - qui va vous permettre d’optimiser au mieux vos investissements, et la longue vue - le CLV - pour mieux comprendre comment générer plus decroissance.

Pas facile de passer du travail des métaux à un fort attachement émotionnel de ses consommateurs. Un quantum leap pourtant réussi par une équipe qui a magistralement transformé une intiative RP en l’un des principaux fondements de la marque.

Au point de départ, fin 2006, un triste constat. Les clients Fiskars ne semblent éprouver aucune loyauté à la marque. Les ciseaux, c’est ennuyeux et pas inspirant. Tout le monde en a, mais personne n’en parle. C’est même parfois associé à des images d’horreur comme l’illustre alors la controverse sur la campagne Discover Card.

Pour générer une croissance des ventes en grandes surfaces, il faut pourtant trouver un moyen d’augmenter le trafic sur le site web et de créer de l’enthousiasme parmi les clients.

Trois objectifs précis sont donc présentés à l’agence Brains On Fire :
- Augmenter les ventes en magasin de 10%
- Générer 10% de trafic supplémentaire sur le site web
- Créer une communauté de 250 clients enthousiastes

18 mois après le lancement de la campagne, les résultats sont impressionnants
- Les ventes en magasin ont été multipliées par trois. Soit 300% d’augmentation
- Le trafic du site a augmenté de 600%
- Le club des “Fiskateers” compte 5000 membres et 1000 démonstratrices

Une approche “Tupperware des temps modernes” en sept étapes impeccablement orchestrées.

1. Analyse de la blogosphère : Réalisée sur le profil des acheteurs (en l’occurrence des femmes), et qui révèle une activité insoupçonnée dans le domaine des loisirs créatifs (crafting et scrapbooking) : ¼ des bloggeuses postent des billets trois fois par semaine! Un filon vite repéré qui va constituer le cœur du programme.

2. Interviews des “influenceurs” : Des responsables de magasins, des designers, des profs de loisirs créatifs, et des bloggeuses bien sûr sont consultés en face-à-face.  L’équipe se déplace aux quatre coins des US, caméra sous le bras, et amasse au fil des rencontres un matériau d’une richesse inespérée. Un seul mot d’ordre, ne pas parler de Fiskars. Que font-elles ? Qu’aiment-elles ? Que n’aiment’ elles pas ? Que disent- elles ? Que pensent-elles du programme ? D’incroyables passions s’expriment.

3. Enrôlement d’évangélistes. Un petit groupe réunissant les plus passionnées est invité en week-end au siège de Fiskars (oui, c’est loin, mais quelle aventure…), pour se voir proposer de devenir les premières “crafting ambassadors”. La rencontre est plus que chaleureuse et porte ses fruits. Toutes acceptent de blogger sous la bannière Fiskars et de rallier leurs amies. Les règles du jeu sont clairement établies. Le programme est lancé au départ sur invitation pour créer une forte implication au sein de la communauté.

4. Envoi d’un kit de bienvenu. Chaque nouvelle recrue reçoit par la poste un kit comprenant notamment une carte de membre numérotée - fierté d’appartenance oblige - et des cartes de visites permettant d’enrôler d’autres adeptes.

5. Expansion virale et offline. Des “partys”, des réunions en tout genre initiées par la communauté, des concours, une galerie virtuelle, des émissions tv en ligne : tous les ingrédients d’un club d’aficionados sont réunis. Et la mayonnaise prend. Le site reçoit plus d’un million de visites. Les ambassadrices se multiplient, les initiatives aussi. Fiskars joue son rôle de facilitation, subtilement.

6. Recrutement de démonstratrices. Les ambassadrices sont engagées à tel point qu’il devient facile de les charger de recruter chacune 10 démonstratrices certifiées… étape franchie à nouveau avec succès : elles sont aujourd’hui plus de 1000 à présenter les produits dans tout le pays.

7. Alignement et globalisation. L’initiative s’est maintenant érigée en stratégie globale. Sur le marché américain, la communication est passée de l’outil à l’usage et le branding général s’est complètement aligné sur les trois univers de la marque : jardinage, loisirs créatifs et scolaire. Initialement réservé aux Etats-Unis, le programme traverse désormais les frontières, pays par pays. Une étape “work in progress” qui me réjouit car elle nous donne l’opportunité de regarder les pays avant et après.

Ils ont tout juste chez Fiskars… sans avoir révélé les chiffres exacts du ROI de cette campagne, les résultats annoncés laissent imaginer de très belles performances. Car au-delà des chiffres, ils ont su s’éloigner des campagnes traditionnelles pour créer un véritable courant social. Comme quoi les marques anciennes savent se réinventer, pour peu qu’elles sachent écouter et innover. La campagne sera lancée en France à la rentrée… à suivre!

Quelques 150 gourous américains étaient réunis la semaine dernière en Californie pour participer à la “Marketing Accountability Conference“, cinquième du nom organisée par l’ANA (Association of National Advertisers), et réfléchir ensemble à la crédibilité de leur fonction.

L’enjeu est de taille.
Même si les mesures marketing deviennent pratiques communes aux Etats-Unis, les dirigeants restent peu satisfaits quant à leur corrélation avec le business et les métriques financiers. Une récente étude menée conjointement avec le FEI (Financial Executive International) montre que les financiers ne croient tout simplement pas dans les chiffres générés par le marketing. Et de fait, le retour sur investissement marketing n’est toujours pas incorporé dans leur système de planification et de prévisions. Et voilà la fonction marketing reléguée au siège éjectable des comités exécutifs.

Les bonnes pratiques ne manquent pourtant pas qui non seulement mesurent l’efficacité des programmes mais aussi transforment radicalement les modes opératoires marketing pour développer des stratégies actionnables et optimiser les performances.

Le Chief Marketing Officer de 3M présente une transformation marketing particulièrement complexe dans un groupe de 70.000 personnes, 50.000 produits, 65 divisions et des marchés à la fois B2B et B2C. Démarrée en 2001, l’initiative a profondément modifié la stratégie de management des marques, les mesures et les processus associés. Une approche mondiale impliquant chaque employé et se traduisant notamment par une division par trois du nombre de marques déposées et une croissance exemplaire de la profitabilité.

Le fabricant de sportswear VANS explique comment il est passé d’un marketing 100% artistique vers une approche équilibrée entre créativité et rentabilité et qui consiste à mieux segmenter, à optimiser les programmes, et à dégager des ressources pour tester de nouveaux médias. Merck vient de réaligner les métriques marketing et la gestion du portfolio au niveau mondial. U.S. Bank a développé un système de prédiction des comportements des clients qui comporte 70 modèles et améliore l’approche commerciale de toutes ses agences. Coca-Cola optimise de 30% ses campagnes grâce à une meilleure collaboration avec les équipes financières (voir l’article), et Fiskars (les fameux ciseaux) présente un retour-sur-investissement impressionnant partant d’un réseau social qui a radicalement transformé sa stratégie de marque, chiffres business à l’appui.

Tous ont un siège au comité exécutif. Tous parlent de culture de résultat et de collaboration constructive avec les équipes commerciales et financières. Tous évoquent les délais et les écueils inhérents à de tels changements dans les mentalités.

Quelques arbres qui cachent la forêt ? Peut-être.
Dans sa dernière étude, l’ANA relève 30% de dirigeants marketing déclarant encore ne pas avoir d’objectifs écrits… mais au-delà de ces “mauvais élèves”, les spécialistes américains classent les entreprises dans deux catégories :

- Le niveau 1.0 du management de la performance marketing où le calcul du ROI est monnaie courante, où l’optimisation des mix-modèles est en cours, et où le pli est pris d’aligner les objectifs, les métriques et la chaine de valeur pour une meilleure efficacité.

- Le niveau 2.0 où sont abordées les problématiques de mesure de l’impact du marketing sur le long terme, où la notion de “Net Presence Value” des clients remplace peu à peu le “simple” ROI, et surtout où le management de la performance n’est pas confinée au marketing, mais abordée de façon globale et transverse à toute l’entreprise permettant de pérenniser l’approche et d’en optimiser encore les résultats.

Qu’ils soient d’origine BtoB ou BtoC, les intervenants à la conférence s’accordent pour dire que le management de la performance marketing est avant tout un état d’esprit. Où le “je pense” est peu à peu remplacé par le “je sais”. Où les stratégies de croissance reposent sur des données et du concret.

J’étais la seule européenne présente à cette conférence. Une grande bouffée d’oxygène venant d’un pays où trop souvent le marketing se limite à la communication, et où la bonne traduction du terme “accountability” reste encore à trouver, et à mettre en œuvre au quotidien.

S’agissant de Coca-Cola, une compagnie marketing par excellence, on pourrait s’attendre à quelques recettes très sophistiquées en matière de modélisation ou d’optimisation du mix. Que nenni. Les bonnes pratiques qu’elle nous présente sont d’un pragmatisme presque déconcertant et surtout applicables à n’importe quelle entreprise, petite ou grande. Je remercie Karna de m’avoir autorisée à vous retracer ici les grandes lignes de son speech.

Le succès repose sur un vrai partenariat entre marketing et finance

Partant du principe que la productivité des campagnes est affaire de justesse d’analyse et d’agilité, Coca-Cola décide de réunir marketing et finance pour définir ensemble les plans d’amélioration des programmes. Il s’agit de se mettre d’accord sur un système d’évaluation fournissant des indicateurs qui font du sens pour les deux fonctions, permettant de partager les objectifs et d’aligner les équipes sur des stratégies actionnables. Un partenariat que Karna résume en six points.

Confiance et esprit de collaboration : Définir ensemble quels outils et modèles de mesure seront appliqués pour évaluer les campagnes. Un commun accord qui permet d’aligner en amont les indicateurs de performance marketing et les métriques financiers et d’éviter les problèmes de financement ultérieurs.

Objectifs partagés : Les mesures choisies ensemble permettent aux deux fonctions de s’accorder sur des objectifs précis. Une collaboration qui permet notamment d’éviter les conflits classiques du genre “créativité” versus “retour sur investissement” en les abordant dès le départ.

Productivité : Le marketing s’engage à tirer le meilleur parti de chaque dollar investi. Certes les campagnes grande consommation requièrent une forte créativité. Certes la créativité et l’innovation sont parfois synonymes de budgets élevés. Mais en agissant en transparence et avec un vrai sens des responsabilités quant à l’optimisation des coûts (voir ci-dessous les bonnes pratiques), un climat de confiance est instauré avec les financiers qui ne se trouvent plus dans l’obligation permanente de contrôler les dépenses.

Flexibilité des outils : adapter les indicateurs de performance selon le type de programme, s’accorder sur le rôle de ces mesures dans le processus, en intégrer le financement dans le budget et commencer les évaluations pendant la campagne et non après… une approche qui facilite les analyses et permet de tester de nouvelles techniques marketing.

Calendrier budgétaire et plans d’actions prévisionnels : Eviter le débat classique “Dépenser le budget ou le perdre” trop souvent lié aux dictats des forecasts financiers. Pour ne pas subir le timing financier, marketing et finance s’accordent sur les plans de campagne incluant un calendrier précis d’investissements et sur les « checkpoints » intermédiaires qui donneront lieu éventuellement à des ajustements.

Trois recettes d’optimisation pour 30% d’efficacité en plus !

1- Avec des objectifs définis en amont et des évaluations qui démarrent pendant la campagne et non après, le marketing est capable d’ajuster en permanence les programmes en fonction des premiers résultats et ce selon un calendrier déjà préétabli. Ici Karna prend l’exemple d’une récente campagne de Coca-Cola visant à augmenter la fréquence de consommation et dont la mesure est le nombre d’impressions sur le public cible. Au premier point d’évaluation, la campagne touche 300.000 personnes. Après analyse et réallocation des investissements en conséquence, elle adresse 1,1 million d’individus, optimisant ainsi son résultat de 367% sur la période même de la campagne.

2 - Il s’agit ici de recycler les campagnes performantes plutôt que de repartir sur de nouvelles créations. Dans son exemple, Karna explique qu’auparavant, il aurait été inconcevable pour Coca-Cola de recopier une campagne liée au football pour un évènement de basket-ball (sic!). Mais la première avait tellement bien marché qu’elle décide de la répéter au risque d’un déjà vu. Ce faisant, elle génère 80% d’économies sur la deuxième campagne, en profitant au passage pour en améliorer encore la performance…

3 - Coca-Cola est une compagnie extrêmement décentralisée « Think local, Act local » est son crédo. Il s’agit ici de réutiliser les campagnes au niveau international évitant de réinventer la roue à chaque fois. Karna a donc mis en place un site interne, appelé iShare advertising où sont postés toutes les campagnes, leurs déliverables, leurs analyses de performances, etc… permettant à n’importe quelle équipe, ou qu’elle soit et quand elle veut, de capitaliser sur l’existant.

Voilà. C’est tout ? Et bien oui ! Karna avoue que toutes ces conditions ne sont pas réunies à chaque fois. Dit que tout est matière de collaboration, de respect mutuel, de climat de confiance et d’ajustement permanent. Du management quoi… “back to basic” comme ils disent, avec à la clé une performance accrue de 30% en l’espace de dix-huit mois.

Une leçon de transparence. De justesse d’analyse. D’agilité. Un travail d’équipe avec la finance qui est loin d’être une réalité dans nombre d’organisations et que j’ai systématiquement initié, constatant à chaque fois des gains d’efficacité insoupconnés au départ.

Pas une semaine sans qu’un nouvel article ne vienne commenter l’impact des réseaux sociaux sur les stratégies marketing. Mais il est un domaine peu couvert en la matière qui peut pourtant influencer fortement la performance marketing. Je veux parler de la face cachée de l’iceberg. Celle qui consiste à rendre plus efficaces les équipes marketing et leurs prestataires dispersés aux quatre coins de Paris ou de la planète.

Ou plus globalement de l’impact des réseaux sociaux d’entreprise sur le management d’une fonction sur la sellette, qui subit une double pression de la direction générale pour accélérer la croissance et la profitabilité clients, et des financiers pour mieux justifier les investissements et réduire les coûts.

De quoi s’agit-il ?
Les réseaux sociaux d’entreprise, aussi appelés Enterprise 2.0, reposent sur les technologies du Web 2.0 (blogs, wikis, RSS, etc…) et consistent à mettre à la disposition des équipes, internes ou externes, un espace collaboratif reposant sur l’interaction sociale entre les individus - genre Facebook privatif - qui favorise l’échange professionnel, le travail de groupe et l’accès aux informations et aux experts où qu’ils soient et chaque fois que nécessaire.

En quoi est-ce différent de ce qui existe déjà ?
Vous avez déjà un intranet, des emails, un CRM, un SFA, une plate-forme sharepoint ou similaire, un portail interne, et quoi encore ? Posez-vous simplement ces trois questions :

• Retrouvez-vous facilement les idées, les informations ou les experts que vous cherchez sur tous les sujets qui touchent au marketing dans votre entreprise ?
• Vous arrive-t-il souvent de perdre du temps à chercher une réponse spécifique enfouie au milieu d’un long échange d’emails ?
• Pouvez-vous inviter vos agences et autre prestataires externes, voire même vos clients, à collaborer en ligne sur un projet ou une campagne spécifique, et ce quand vous le voulez sans demander au service informatique ?

Si vous répondez Oui, Non, Oui, merci de faire part de vos bonnes pratiques dans les commentaires en fin d’article. Dans tous les autres cas, vous devriez être intéressé par les réseaux sociaux d’entreprise qui vont bien au delà des solutions collaboratives existantes en ce qu’ils favorisent par construction l’interaction - partant des individus et non des projets - et font ainsi tomber bien des barrières organisationnelles ou géographiques.

Cinq exemples d’usages pour le marketing.

1. Vous élaborez votre plan marketing ? Vous réunissez toutes les parties prenantes (responsables du marketing, interlocuteur DAF, interlocuteur commercial etc…) au sein d’un groupe de travail dédié et conduisez le projet dans cet espace collaboratif privé : présentation du calendrier, diffusion des templates, collecte d’informations, publication des documents intermédiaires pour révision, discussions sur les points à éclaircir, consultation des experts… le processus est accompagné de bout en bout par l’application qui favorise l’interaction et garde trace de tous les éléments qui l’ont constitué. Les documents clés sont postés, facilement retrouvables, et mis à jour chaque fois que nécessaire.

2. Vous lancez un nouveau produit ? A nouveau il est très facile d’informer et d’impliquer toutes les parties prenantes du projet. Et pourquoi ne pas lancer un brainstorming interne en ligne sur le nouveau nom du produit? Publié en “news” à toutes les communautés de l’entreprise, votre mémo fait surgir les commentaires de toutes parts avec de nouvelles idées, créant une véritable dynamique.

3. Vous préparez votre prochaine campagne de communication ? Les éléments de brief peuvent être recueillis en ligne, vous associez votre agence à ce nouveau groupe de travail, les projets sont discutés par les différentes parties prenantes, les délivrables publiés une fois terminés et vous y donnez accès aux équipes commerciales. Vous en profitez pour rappeler les modalités de suivi de cette campagne dans le système CRM et créez des liens directs entre celui-ci et certains documents publiés par ce groupe de travail.

4. Vous cherchez des histoires clients pour mieux appréhender leurs attentes et leur vocabulaire ? Il vous suffit d’aller visiter la communauté des commerciaux ou celle des clients ou bien de faire une recherche sur un ou deux mots clés et vous accédez à toutes les conversations sur le sujet et aux documents publiés, tout en identifiant les interlocuteurs les mieux placés pour compléter vos informations.

5. Vous souhaitez mieux aligner la stratégie et l’opérationnel ? Qu’il s’agisse des équipes marketing sur le terrain ou des fonctions corporate au siège, tous les collaborateurs sont réunis au sein de cette même communauté virtuelle. Ils échangent leurs idées, créent facilement des groupes de travail transversaux, et accèdent rapidement aux informations et aux experts. Vous avez recréé le coin machine-à-café !

Quel retour sur investissement ?

Au cours des douze derniers mois, j’ai accompagné des transformations marketing auprès de plusieurs entreprises, toutes avec des équipes dispersées, et j’ai pu constater la différence entre les les organisations dotées de réseaux sociaux d’entreprise et les autres. Elle est extrêmement conséquente, tant sur le plan de l’adhésion des équipes que de la richesse des informations échangées.

Car il est générique, le calcul de ROI que je vous propose ici est très réducteur et se limite aux seuls avantages de gain de temps et de réduction de coûts d’une telle solution. Et les chiffres sont déjà impressionnants, alors imaginez ce qu’il en est quand vous y ajoutez les nombreux autres bénéfices tels que la motivation des équipes, le «goodwill» accumulé et la créativité. Que du bon pour des équipes marketing à la recherche d’un second souffle.

L’exemple ci-dessous prend en compte les données suivantes :

• Une équipe marketing de 120 personnes répartie sur plusieurs sites géographiques, et au coût salarial annuel moyen chargé de 70 000 euros.
• Une solution logicielle en mode SaaS hébergée chez un prestataire, au tarif annuel de 20 000 euros auquel s’ajoute un budget de consulting de 6 000 euros au début du projet (accompagnement à la mise en place).
• Des coûts de formation (une demi-journée par utilisateur la première année) et un administrateur utilisé 2 heures par semaine pour structurer et gérer l’application et en piloter les indicateurs.
• Des bénéfices résumés à deux seuls postes par souci de simplification : la réduction d’un voyage par an pour 10% de l’équipe et un gain de temps estimé à deux heures par semaine par personne, auquel a été appliqué un facteur correctif de 60% - considérant que les autres 40% ne sont pas employés à du travail productif.