Quelques 150 gourous américains étaient réunis la semaine dernière en Californie pour participer à la « Marketing Accountability Conference« , cinquième du nom organisée par l’ANA (Association of National Advertisers), et réfléchir ensemble à la crédibilité de leur fonction.

L’enjeu est de taille.
Même si les mesures marketing deviennent pratiques communes aux Etats-Unis, les dirigeants restent peu satisfaits quant à leur corrélation avec le business et les métriques financiers. Une récente étude menée conjointement avec le FEI (Financial Executive International) montre que les financiers ne croient tout simplement pas dans les chiffres générés par le marketing. Et de fait, le retour sur investissement marketing n’est toujours pas incorporé dans leur système de planification et de prévisions. Et voilà la fonction marketing reléguée au siège éjectable des comités exécutifs.

Les bonnes pratiques ne manquent pourtant pas qui non seulement mesurent l’efficacité des programmes mais aussi transforment radicalement les modes opératoires marketing pour développer des stratégies actionnables et optimiser les performances.

Le Chief Marketing Officer de 3M présente une transformation marketing particulièrement complexe dans un groupe de 70.000 personnes, 50.000 produits, 65 divisions et des marchés à la fois B2B et B2C. Démarrée en 2001, l’initiative a profondément modifié la stratégie de management des marques, les mesures et les processus associés. Une approche mondiale impliquant chaque employé et se traduisant notamment par une division par trois du nombre de marques déposées et une croissance exemplaire de la profitabilité.

Le fabricant de sportswear VANS explique comment il est passé d’un marketing 100% artistique vers une approche équilibrée entre créativité et rentabilité et qui consiste à mieux segmenter, à optimiser les programmes, et à dégager des ressources pour tester de nouveaux médias. Merck vient de réaligner les métriques marketing et la gestion du portfolio au niveau mondial. U.S. Bank a développé un système de prédiction des comportements des clients qui comporte 70 modèles et améliore l’approche commerciale de toutes ses agences. Coca-Cola optimise de 30% ses campagnes grâce à une meilleure collaboration avec les équipes financières (voir l’article), et Fiskars (les fameux ciseaux) présente un retour-sur-investissement impressionnant partant d’un réseau social qui a radicalement transformé sa stratégie de marque, chiffres business à l’appui.

Tous ont un siège au comité exécutif. Tous parlent de culture de résultat et de collaboration constructive avec les équipes commerciales et financières. Tous évoquent les délais et les écueils inhérents à de tels changements dans les mentalités.

Quelques arbres qui cachent la forêt ? Peut-être.
Dans sa dernière étude, l’ANA relève 30% de dirigeants marketing déclarant encore ne pas avoir d’objectifs écrits… mais au-delà de ces « mauvais élèves », les spécialistes américains classent les entreprises dans deux catégories :

- Le niveau 1.0 du management de la performance marketing où le calcul du ROI est monnaie courante, où l’optimisation des mix-modèles est en cours, et où le pli est pris d’aligner les objectifs, les métriques et la chaine de valeur pour une meilleure efficacité.

- Le niveau 2.0 où sont abordées les problématiques de mesure de l’impact du marketing sur le long terme, où la notion de « Net Presence Value » des clients remplace peu à peu le « simple » ROI, et surtout où le management de la performance n’est pas confinée au marketing, mais abordée de façon globale et transverse à toute l’entreprise permettant de pérenniser l’approche et d’en optimiser encore les résultats.

Qu’ils soient d’origine BtoB ou BtoC, les intervenants à la conférence s’accordent pour dire que le management de la performance marketing est avant tout un état d’esprit. Où le « je pense » est peu à peu remplacé par le « je sais ». Où les stratégies de croissance reposent sur des données et du concret.

J’étais la seule européenne présente à cette conférence. Une grande bouffée d’oxygène venant d’un pays où trop souvent le marketing se limite à la communication, et où la bonne traduction du terme « accountability » reste encore à trouver, et à mettre en œuvre au quotidien.

S’agissant de Coca-Cola, une compagnie marketing par excellence, on pourrait s’attendre à quelques recettes très sophistiquées en matière de modélisation ou d’optimisation du mix. Que nenni. Les bonnes pratiques qu’elle nous présente sont d’un pragmatisme presque déconcertant et surtout applicables à n’importe quelle entreprise, petite ou grande. Je remercie Karna de m’avoir autorisée à vous retracer ici les grandes lignes de son speech.

Le succès repose sur un vrai partenariat entre marketing et finance

Partant du principe que la productivité des campagnes est affaire de justesse d’analyse et d’agilité, Coca-Cola décide de réunir marketing et finance pour définir ensemble les plans d’amélioration des programmes. Il s’agit de se mettre d’accord sur un système d’évaluation fournissant des indicateurs qui font du sens pour les deux fonctions, permettant de partager les objectifs et d’aligner les équipes sur des stratégies actionnables. Un partenariat que Karna résume en six points.

Confiance et esprit de collaboration : Définir ensemble quels outils et modèles de mesure seront appliqués pour évaluer les campagnes. Un commun accord qui permet d’aligner en amont les indicateurs de performance marketing et les métriques financiers et d’éviter les problèmes de financement ultérieurs.

Objectifs partagés : Les mesures choisies ensemble permettent aux deux fonctions de s’accorder sur des objectifs précis. Une collaboration qui permet notamment d’éviter les conflits classiques du genre « créativité » versus « retour sur investissement » en les abordant dès le départ.

Productivité : Le marketing s’engage à tirer le meilleur parti de chaque dollar investi. Certes les campagnes grande consommation requièrent une forte créativité. Certes la créativité et l’innovation sont parfois synonymes de budgets élevés. Mais en agissant en transparence et avec un vrai sens des responsabilités quant à l’optimisation des coûts (voir ci-dessous les bonnes pratiques), un climat de confiance est instauré avec les financiers qui ne se trouvent plus dans l’obligation permanente de contrôler les dépenses.

Flexibilité des outils : adapter les indicateurs de performance selon le type de programme, s’accorder sur le rôle de ces mesures dans le processus, en intégrer le financement dans le budget et commencer les évaluations pendant la campagne et non après… une approche qui facilite les analyses et permet de tester de nouvelles techniques marketing.

Calendrier budgétaire et plans d’actions prévisionnels : Eviter le débat classique « Dépenser le budget ou le perdre » trop souvent lié aux dictats des forecasts financiers. Pour ne pas subir le timing financier, marketing et finance s’accordent sur les plans de campagne incluant un calendrier précis d’investissements et sur les « checkpoints » intermédiaires qui donneront lieu éventuellement à des ajustements.

Trois recettes d’optimisation pour 30% d’efficacité en plus !

1- Avec des objectifs définis en amont et des évaluations qui démarrent pendant la campagne et non après, le marketing est capable d’ajuster en permanence les programmes en fonction des premiers résultats et ce selon un calendrier déjà préétabli. Ici Karna prend l’exemple d’une récente campagne de Coca-Cola visant à augmenter la fréquence de consommation et dont la mesure est le nombre d’impressions sur le public cible. Au premier point d’évaluation, la campagne touche 300.000 personnes. Après analyse et réallocation des investissements en conséquence, elle adresse 1,1 million d’individus, optimisant ainsi son résultat de 367% sur la période même de la campagne.

2 - Il s’agit ici de recycler les campagnes performantes plutôt que de repartir sur de nouvelles créations. Dans son exemple, Karna explique qu’auparavant, il aurait été inconcevable pour Coca-Cola de recopier une campagne liée au football pour un évènement de basket-ball (sic!). Mais la première avait tellement bien marché qu’elle décide de la répéter au risque d’un déjà vu. Ce faisant, elle génère 80% d’économies sur la deuxième campagne, en profitant au passage pour en améliorer encore la performance…

3 - Coca-Cola est une compagnie extrêmement décentralisée « Think local, Act local » est son crédo. Il s’agit ici de réutiliser les campagnes au niveau international évitant de réinventer la roue à chaque fois. Karna a donc mis en place un site interne, appelé iShare advertising où sont postés toutes les campagnes, leurs déliverables, leurs analyses de performances, etc… permettant à n’importe quelle équipe, ou qu’elle soit et quand elle veut, de capitaliser sur l’existant.

Voilà. C’est tout ? Et bien oui ! Karna avoue que toutes ces conditions ne sont pas réunies à chaque fois. Dit que tout est matière de collaboration, de respect mutuel, de climat de confiance et d’ajustement permanent. Du management quoi… « back to basic » comme ils disent, avec à la clé une performance accrue de 30% en l’espace de dix-huit mois.

Une leçon de transparence. De justesse d’analyse. D’agilité. Un travail d’équipe avec la finance qui est loin d’être une réalité dans nombre d’organisations et que j’ai systématiquement initié, constatant à chaque fois des gains d’efficacité insoupconnés au départ.