Trop souvent, en effet, l’exercice se résume à une négociation entre financiers qui cherchent à réduire le montant total de ce qu’ils appellent les dépenses et marketers qui s’efforcent de justifier ce qu’ils nomment des investissements.

Il existe une meilleure façon de procéder : avoir un plan marketing efficace. Mais l’exercice n’est pas chose facile et les écueils sont nombreux. Qui n’a jamais vu un plan de plusieurs centaines de pages qui noient tout le monde sous des avalanches de chiffres et d’analyses ? Ou encore un plan qui se limite à l’opérationnel sans réflexion stratégique ? Ou qui ne comporte qu’une liste d’actions sans aucune mesure des résultats de l’année précédente ni projection des retours à venir ? Et c’est sans compter les heures et les heures passées en réunion pour aboutir à un plan que personne ne lit vraiment et qui va rejoindre le placard des oubliés de la performance.

Une démarche qui demande donc de la rigueur, des compétences, une méthodologie et du leadership. Et qui, pour être efficace, doit remplir quelques conditions indispensables :

1. Réunir une équipe transversale avec au moins un représentant des départements ou équipes qui auront un rôle à jouer dans le choix des stratégies et dans leur mise en œuvre. Donc éviter les silos. Et donc notamment travailler de concert avec les ventes.
2. Viser un document concis et concentré sur l’essentiel : les objectifs et les initiatives stratégiques. Et qui réponds à 3 questions : où en sommes-nous aujourd’hui ? où souhaitons-nous aller et comment ?
3. Relier les initiatives marketing aux objectifs stratégiques, financiers et commerciaux.
4. Définir des actions mesurables, réalistes et délimitées dans le temps.
5. Concevoir le budget comme un portfolio d’investissements lié à l’impact des actions et à leur caractère innovant.
6. Mettre en place les indicateurs de performance qui permettront de piloter la machine marketing et d’ajuster les programmes en fonction des résultats.

Qu’elles soient grandes, moyennes ou petites, toutes les entreprises ont besoin d’un plan marketing. C’est pourquoi nous avons réuni nos bonnes pratiques et notre expérience au sein d’un livre blanc qui, étape par étape, permet de revisiter ou de construire un plan marketing de façon rapide, efficace et convaincante. Vous le trouverez ici. Et bon vent à vos feuilles de calcul…

Performance web : bien au delà du référencement

Quand on google performance web, on tombe sur tout ce qui concerne le référencement et les campagnes de mots clés d’un côté, et l’amélioration de l’expérience utilisateur sur le plan technique de l’autre (temps de chargement, web mobile, bande passante, processeur, etc.). C’est extrèmement utile et va permettre de générer un meilleur trafic à moindre coût. Mais pas suffisant : la performance web va bien au delà. Car à quoi sert de générer du trafic si celui-ci ne se transforme pas en business ? Il s’agit donc d’optimiser la performance du site web en lui-même et de ses ratios de conversion. Et malheureusement, les briefs aux agences spécialisées n’intègrent pas toujours cette dimension. Et pour faire la boucle et revenir à la génération de trafic, il y a toute la dimension social media, qui consiste non seulement à entrer en conversation avec ses audiences, mais aussi à rebondir sur les contenus du site web, et à démultiplier les sources de trafic. Et là, c’est paraît-il rare de trouver dans le landerneau des agences de marketing digital des offres qui réunissent SEO/SEM/WCO et Social Media.

Performance marketing : l’épine dorsale

Le google sur performance marketing est amusant car la moitié des liens pointe sur des offres de SEO/SEM. Mais nous savons vous et moi que manager la Performance Marketing (MPM) va bien au delà. C’est l’épine dorsale du marketing qui va structurer, piloter et donner des inputs aux différentes composantes du marketing – de la performance web à celle de la génération de leads, du pricing et à tous les autres éléments du mix. Et la performance marketing va bien évidemment aussi se nourrir des résultats de la performance web, de ses analyses et des enseignements qui peuvent en être tirés sur l’expérience client, son chemin de navigation et ses modes d’interaction avec la marque ou l’entreprise. Ces 2 disciplines doivent donc travailler main dans la main. Et là, tout pareil, il y a encore très peu d’entreprises qui ont cassé les silos entre équipe web et équipe marketing. Et il y a encore peu de prestataires qui réunissent ces 2 dimensions.

Et pour continuer le parallèle entre web et marketing, je rebondis sur la différence entre web analytic et web reporting si bien expliquée dans le papier d’Avinash Kaushik qui n’est rien moins qu’Analytic Evangelist chez Google. Et bien c’est idem dans le domaine de la performance marketing. Celle-ci ne se limite pas à faire du reporting de mesures – au travers de dashboards aussi beaux soient-ils. La démarche consiste aussi à analyser les résultats, tirer des enseignements, faire des hypothèses et des tests, ajuster les stratégies en permanence. Et les marketers doivent s’entrainer à cette pratique de l’analyse et acquérir de telles compétences au sein de leurs équipes.

Quant au rang 3, qui correspond aux marchés adressés et où parlent des fans de la marque, là c’est plus du domaine de l’empirique : 3DS l’estime entre 1 et 2 millions. Du simple au double. Pas facile de calculer le ROI en haut de la fusée !

Un exemple qui montre à quel point il est difficile d’évaluer l’impact des réseaux sociaux sur la génération de leads dont l’utilisation est pourtant grandissante dans le monde du BtoB. Pour calculer le ROI – en haut de la fusée – l’approche de 3DS nous semble la meilleure : créer des campagnes (dans la plateforme marketing ou dans le CRM) reliés à des mini formulaires ou landing pages intégrés dans les réseaux sociaux et procéder ainsi comme avec toutes les autres campagnes : tracker les leads entrant, puis qualifiés, puis transformés en opportunités et les pister jusqu’à la signature des deals.

Bonne approche, mais pas si facile à réaliser : intégrer un formulaire dans YouTube ou créer un quiz sur facebook demande des investissements importants. Et les entreprises à budget plus restreint n’ont pas d’autre choix que de se limiter à mesurer le trafic généré par les réseaux sociaux sur leur site à partir de leurs analytics web et d’optimiser les pages visitées pour générer du lead.

Quant au mode de calcul du ROI, là encore, plus facile à dire qu’à faire. Car le ROI suppose 1/ que le Retour soit connu – autrement dit le Chiffre d’Affaires ou la Marge, qui dans le cas du BtoB peut être généré de longs mois après la première touche de leads. Et 2/ que l’investissement soit bien mesuré et donc inclure non seulement les dépenses programmes (coûts de production, investissement media, agences, etc…) mais aussi le temps passé par les équipes en interne. Et l’on sait que lorsqu’il s’agit d’animer une communauté, le temps passé peut carrément exploser !

Enfin, et j’en ai parlé dans mon dernier papier sur l’efficacité et l’efficience, il faut se mettre d’accord sur la formule du ROI. Celui-ci est un ratio et non pas une soustraction. Quand on soustrait un investissement d’un revenu, on obtient un « payback ». C’est peut-être le but recherché, mas autant appeler un chat un chat.

Nous aborderons tous ces aspects de mesure de la performance de la génération de demandes, de pilotage et d’amélioration en continu au cours de l’épisode 5 de la Lead Gen Academy qui clôturera cette première saison.

La nécessaire mesure de la performance

La recherche de performance, évidemment impérative dans le domaine de la génération de leads, suppose la mise en place préalable d’un référentiel de mesures. Mesures qui doivent correspondre à chaque étape – depuis l’expression d’un besoin jusqu’à l’achat d’un produit ou d’un service. C’est ce que nous appelons la Cascade Lead Gen, traduction littérale du célèbre Waterfall américain. D’autres l’appellent funnel marketing-ventes, qu’on peut aussi traduire par processus. Chez SO’xperts, nous aimons bien l’idée de cascade : c’est fluide et ça va vite !

Mais quelle que soit la sémantique utilisée, il s’agit de définir chaque étape intermédiaire du cycle d’achat et du cycle de vente, et donc de réunir 2 process : le marketing et les ventes. Hors la plupart du temps, les marketers se concentrent sur le début de la cascade : faire rentrer des leads, et les commerciaux sur la fin de la cascade : signer des affaires. Mais entre les deux, il y a souvent du flou ou des interprétations différentes. Les étapes sont peu formalisées, donc peu mesurées. Et les passages de relai entre marketing et vente perdent en efficacité.

L’épisode 2 de la Lead Gen Academy va donc se concentrer sur cette fameuse cascade : comment la définir, la quantifier et l’aligner au cycle d’achat ? Quels sont les benchmarks en la matière ? Quel processus mettre en place ? Bref, les 30 mn de ce webinar seront bien remplies et nous y espérons vos nombreuses questions. Du reste, n’hésitez pas à les poser en commentaire de ce post ou à partager vos expériences.

A jeudi prochain. 11 heures.

Si vous n’êtes pas inscrit, vous pouvez le faire ici.
Le replay de l’épisode 1 sera très bientôt accessible en ligne.

La spécificité du BtoB

Le BtoB a ceci de spécifique que la décision d’achat est à priori exclusivement guidée par la valeur et la recherche d’une relation à long terme. De multiples contacts sont en général impliqués dans la chaine de décision, et bien qu’informée et rationnelle, l’audience a un besoin intense d’information sur les tendances, sur les retours d’expérience et sur les enjeux. Ces caractéristiques créent un terrain particulièrement propice à tout ce qui facilite l’engagement, l’échange et le partage de contenus. Et donc un terrain propice à la Lead Gen 2.0 : celle qui combine intelligemment les techniques classiques et qui restent efficaces (telemarketing, emailing, séminaires, salons et conférences) avec les outils de conversion en ligne – du référencement aux webinars qui existent depuis le 1.0, aux médias sociaux dans toutes leurs dimensions et dont l’usage explose maintenant dans les entreprises.

Lead Gen 2.0 : révolution ou évolution ?

Mais qui dit 2.0 dit révolution et dit changement profond de méthodes, de compétences, de références. Et nombreuses sont les entreprises qui hésitent encore à adopter ces nouvelles approches ou connaissent mal les technologies qui permettent de les mettre en œuvre.

D’autant plus que la pression aux résultats est forte et laisse peu de temps aux tests. Tout le monde est en recherche d’optimisation et de meilleur rendement. Améliorer les performances à chaque étape de la chaine mobilise toutes les énergies, du clic au contact, du lead à son coût, de la démo à la relation client.

Il est pourtant urgent d’agir. Comme d’habitude, les US montrent la voie de l’efficacité marketing et là-bas, près de 70% des budgets lead gen BtoB sont alloués au marketing digital* tandis que la majorité des organisations s’équipent en plateformes marketing sophistiquées pour automatiser les interactions.

Et comme toujours en marketing, il vaut mieux être dans le peloton de tête de l’innovation que dans le dernier wagon.

La Lead Gen Academy

C’est pourquoi nous lançons la Lead Gen Academy, une série de webinars de 30 mn où nous présenterons des retours d’expérience, des experts, des bonnes pratiques et des benchmarks pour vous accompagner dans cette recherche permanente d’optimisation.

Exclusivement dédiée aux professionnels du marketing et des ventes en BtoB, la saison 1 vous propose 5 épisodes :

Episode 1 : état de l’art – 17 février à 11h00
Un tour d’horizon de nouveautés, d’idées et d’exemples de campagnes, des tips pour intégrer le social media, et des benchmarks à comparer. Histoire de se mettre en appétit pour la suite des épisodes.

Episode 2 : la cascade lead gen – 24 février à 11h00
Comment définir le funnel d’achat et de ventes et créer le référentiel de mesures : la condition sine qua non pour évaluer et améliorer la performance de la génération de leads.

Episode 3 : acquisition, qualification et maturation – 3 mars à 11h00
Des campagnes multicanal à la segmentation, du lead scoring au lead nurturing : comment optimiser chaque étape de la chaine et accélérer la création d’opportunités.

Episode 4 : gestion de contenus et optimisation web – 10 mars à 11h00
Les nouvelles pratiques du WCO (Website conversion optimization) et comment appliquer la règle d’or « Content is king » en mutualisant les efforts.

Episode 5 : pilotage et amélioration continue – 17 mars à 11h00
Quel tableau de bord mettre en place pour suivre et analyser les résultats et ajuster en permanence vos programmes de génération de leads.

Inscrivez-vous dès maintenant ici et vous pourrez poser des questions à l’avance, bénéficier d’informations exclusives réservées aux participants et recevoir les slides et l’enregistrement video après chaque webinar.

* source Forrester / MarketingProfs. Enquête en ligne B2B réalisée en janvier 2010>

Le malheur du ROI, c’est qu’il est utilisé à toutes les sauces en marketing. Comme si c’était l’abréviation du mot Résultat. Tous les programmes doivent avoir leur ROI , du social media à la publicité, du search aux programmes de fidélité, de la promotion au dernier lancement de produit. Montre-moi ton ROI et je te dirai comme tu es beau…

Les plus désarmants sont ceux qui déclarent : « oui, le ROI c’est très utile. Quand j’envoie une campagne emailing video, je sais qui a cliqué et j’obtiens généralement un 25-30% d’open rate. Du coup, je sais qui cibler en fonction du nombre de fois qu’ils l’ont ouvert… »

Chez certains du BtoB, il s’agit seulement de définir un coût par lead. Et dans le coût, ne sont souvent comptées que les dépenses des programmes. On perds là carrément la notion de I (les ressources, etc…) et le R n’a pas grand chose à voir avec une notion comptable.

Il y a ceux qui sont pour les soustractions. Et vont donc considérer que ROI est synonyme d’efficacité ou de payback. Ils vont additionner tous les coûts associés (media, production, salaires, etc.) et les soustraire du chiffre d’affaires généré. A noter que l’intégration des coûts salariaux est une discussion à elle seule, avec les pour et les contre (voir le très bon article de Tim Ambler sur le sujet: « ROI is dead. now bury it » via Google).

D’autres préfèrent les divisions. Car pour eux le ROI est un ratio qui représente le retour court terme divisé par le coût marketing. Par exemple, si 3 euros de profit sont générés par 1 euro de dépense marketing, alors le ROI est de 3 :1. Ils disent alors mesurer l’efficience et non l’efficacité. Et ceux là se conforment à la définition financière du ROI.

Vient ensuite le problème du long terme. Personne n’a envie d’attendre un an pour calculer le ROI. Du coup, certains multiplient par 4 le résultat observé sur trois mois pour obtenir un résultat annuel… carrément. D’autres disent alors intégrer dans la notion ROI une évaluation des « intangibles« . Entendez par là valeur de marque mesurée par la préférence, la notoriété, etc…. Ils pourraient aussi dans la même catégorie de création de valeur parler de CLTV qui mesure le capital client. Ils ont tous raison de le faire, mais pourquoi parler de ROI dans ces cas là ?

Et à tout cela, viennent s’ajouter les challenges du mix media, aussi appelé 360°. Ou comment isoler la contribution de chaque action et de chaque media alors qu’ils sont combinés en permanence et se nourrissent les uns les autres ? Là encore, chacun y va de sa propre interprétation et construit ses propres modèles pour calculer les ROI de chaque élément du mix.

Il est normal que les approches varient selon les secteurs, les types de produits ou services, les business models, les durées de cycles ou encore les stratégies déployées, mais il est à mon avis très dommageable pour la profession du marketing de se trouver dans un tel flou artistique. Au mieux, les marketers continuent à perdre le peu de crédibilité qu’ils ont auprès des financiers. Au pire, les décisions prises reposent sur des analyses erronées ou incomplètes et se traduisent par une forte perte de compétitivité des entreprises et des marques.

Il faut donc sensibiliser chaque marketer et chaque communicant à ces concepts. Car au delà de mettre tout le monde d’accord sur la sémantique, il est important de partager les bonnes pratiques et aussi de pouvoir constituer des référentiels et des benchmarks. Pour les aider à avancer sur ce chemin difficile – mais ô combien important – de la mesure de la performance marketing.

On ne va pas mettre en place un système de mesure de la performance sophistiqué dans une entreprise, aussi mondiale soit-elle, qui n’a pas déjà mis en place les basics d’optimisation marketing où qui se trouve engluée avec des équipes peu motivées et qui n’ont pas les bonnes compétences.

On ne va pas recommander une approche digitale 100% média sociaux à une équipe qui n’a pratiquement jamais posté quoique ce soit sur aucun réseau social.

C’est une évidence.

Mais partant de là, il est intéressant d’utiliser la méthodologie initialement développée par Carnegie Mellon et de définir les actions à mener pour permettre à chaque entreprise de progresser.

Le modèle de maturité CMMI (Capacity Maturity Model Integration) de Carnegie Mellon  n’est pas nouveau. Il est appliqué dans de nombreux contextes au delà de son terrain d’origine. Vous pouvez d’ailleurs voir comment notre partenaire Cost House l’applique au pilotage du SI . Et l’un de nos clients Advens l’a développé dans le monde de la sécurité de l’information .

Appliqué au marketing, il doit consister à faire une rapide évaluation du niveau de maturité des organisations, puis à définir l’objectif cible à atteindre, puis de développer une « roadmap » des initiatives nécessaires à la progression, et enfin à déployer les bonnes pratiques permettant d’accélérer cette progression.

Prenons un exemple. Tous les marketers savent bien qu’il leur faut prendre le virage digital. Mais qu’ils soient des pros du BtoC avec une forte culture digitale, ou qu’ils soient des novices, ils sont tous effrayés devant l’ampleur de la vague et ne savent pas par où commencer. Le flot d’informations, d’articles, de blogs, de campagnes sur le sujet est tel qu’ils sont en recherche de références et de benchmarks qui va leur permettre de développer un plan qui leur est spécifique, et qui est réalisable. Après un rapide diagnostic de leur situation et de leur marché, ils pourront se situer dans le modèle de maturité et lister assez facilement les actions à mettre en place pour avancer. Ajoutez une dose de bonnes pratiques à partager, là encore spécifiques en fonction du niveau de maturité, et voilà une organisation marketing en ordre de marche pour optimiser son marketing en la matière.

Que pensez-vous des étapes proposées ci-dessus ? Otage des agences / Construction de marques / Efficacité et expertise / Les clients au centre / Pros de la profitabilité.

Vous êtes d’accord ? Si oui, « stay tuned ». Nous en reparlerons à l’issue de notre enquête. Chiffres à l’appui.

Mais depuis 2007, nous avons le sentiment d’avoir muri et peaufiné notre approche de la performance marketing (MPM).

Nous l’avons notamment adaptée à la taille et à la maturité des organisations et il nous a paru important de structurer notre offre en conséquence. Partis d’une démarche très « grandes entreprises », nous l’avons simplifiée pour les PME et développé une véritable boite à outils de bonnes pratiques, de templates et de benchmarks.

SO’xperts a aussi grandi en même temps que l’Entreprise 2.0.
Utilisateurs de la première heure de ces nouvelles technologies, nous avons plongé dans ce nouveau paradigme pour pouvoir consolider un réseau de partenaires et de spécialistes, en France comme à l’international. Nous travaillons ensemble sur de nombreuses missions, sans frontières, et avec une parfaite fluidité rendue possible grâce à ces nouveaux outils.

Et puis nous sommes très contents de ce nouveau partenariat avec Cost House qui nous a permis de lancer la première enquête française sur le MPM et de compléter nos compétences dans le domaine de la performance économique.

Merci à Marge, Didier, Carlos, Christophe, Maryline, François, Alexandre, Manuel, Nicolas, Louis, Laurent, Sabine, Fabien, Dominique, Arnaud, Grégoire, Anne-Julie, Chantal, Hubert, Bruce et les autres de nous avoir fait confiance et permis de travailler sur des missions passionnantes.

Venez nous rendre visite sur notre nouveau site web et dites-nous ce que vous en pensez…

1. Les restrictions budgétaires deviennent une normalité
Une situation qui doit forcer la fonction marketing à revisiter continuellement chacune des initiatives et à trouver le bon équilibre entre objectifs de profitabilité et de compétitivité.

2. L’approche analytique du marketing est plus que nécessaire
Découlant du 1er point, la permanente évaluation des programmes et de leurs résultats requière une véritable démarche analytique, la fondation d’un nouveau modèle marketing qui doit garantir ROI et efficacité.

3. Les grandes entreprises doivent passer à l’EMM
Les plateformes EMM (Enterprise Marketing Management) sont des technologies qui permettent d’intégrer les stratégies business et d’automatiser les processus pour pouvoir piloter efficacement un département marketing, aligner les ressources et exécuter les opérations marketing dites « cutomer centric ». Lisez à ce sujet le Magic Quadrant du Gartner publié ici.

4. La ré allocation des ressources doit privilégier le digital
Qu’il s’agisse d’optimisation du référencement, de médias sociaux, de mobile marketing ou d’évènements virtuels, la majorité des organisations doit augmenter ses « inbound » budgets au détriment des activités plus traditionnelles de type « outbound » comme le télémarketing ou le print. Regardez à ce sujet ce très bon slide show

5. Dites bonjour plus souvent au Directeur Informatique
Pour bien réussir le digital et permettre au marketing de mieux piloter l’expérience client, il faut mieux travailler avec les informaticiens dont le rôle est de faciliter l’accès aux technologies innovantes. Deux fonctions qui appartiennent pourtant à 2 planètes. Lisez le très bon rapport publié par Accenture et le CMO Council sur le sujet.

6. Il faut investir plus dans la stratégie prix
Il faut innover. Réfléchir aux nouveaux business models. Repenser les prix sans cesse pour à la fois préserver la profitabilité et garantir une compétitivité par rapport à la concurrence. Selon GE, qui a créé il y a 10 ans la fonction spécifique de « Pricing Manager », il en faut 1 pour 50 millions de dollars de chiffre d’affaires. On est loin du compte dans les entreprises françaises.

7. Dans le B2B, la priorité reste la génération de leads qualifiés
Année après année, les organisations marketing sont challengées sur la génération de demandes hautement qualifiées – celles qui pointent les commerciaux vers de vraies opportunités. Et à l’inverse, avec l’ouverture des vannes conversationnelles et du marketing interactif, la notion de « lead qualifié » devient de plus en plus floue. Le funnel s’est compliqué avec la multiplication des points de contact, et les volumes à traiter sont souvent considérables. Voir le rapport publié par Marketing Sherpa.

8. Conduire le changement, encore et toujours
Aligner la stratégie et l’opérationnel et inculquer une culture du résultat à toutes les strates de l’organisation marketing sont les clés de réussite pour progresser en efficacité. Pour ce faire, il faut formaliser et communiquer clairement les objectifs, aligner toute la chaine de valeur marketing et ventes sur ces objectifs et sur la contribution de chacun, et enfin favoriser le travail collaboratif avec les nouveaux outils du 2.0.

9. Vers une meilleure gouvernance du marketing
La révolution digitale a définitivement changé la donne. et génère de nouveaux risques, de la réputation en ligne à l’usurpation d’identité, de la fuite de données et d’informations à l’indisponibilité de sites e-commerce. Une situation qui exige un travail de concert entre la fonction sécurité et le marketing, voir notre papier sur le sujet

10. Give me a Dashboard !
Et pour piloter tout ceci, il faut un tableau de bord. Un global qui est discuté en comité de direction. Qui résume les indicateurs qui comptent. Collecte des informations fiables. Analyse les écarts par rapport aux projections. Et permet de prendre les bonnes décisions aussi vite que possible.

Etes-vous d’accord avec ces priorités ? Quelles sont celles que vous avez intégrées dans votre plan marketing 2011 ?

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Nous ne parlons pas de la même chose. Il pense dépense communication, je pense stratégie produit. Il pense logistique et cadeaux de fin d’année ; je pense go-to-market ou encore ciblage d’opportunités business. Fort heureusement, cette mauvaise idée du marketing s’amenuise au fur et à mesure que les nouvelles générations arrivent. Mais il n’en demeure pas moins que cette question du marketing est un vrai challenge pour les PME. Car leur mode de fonctionnement repose sur un basic essentiel : quand j’investis 1000€, ça va me rapporter combien ? Et car justement, en matière de marketing, c’est une question difficile qui requière de l’expertise, des benchmarks et un peu de temps pour arriver à quelque chose.

J’ai la chance d’intervenir souvent auprès de ces petites organisations pour les aider à mettre en place une fonction marketing, ou à la développer si elle n’est qu’embryonnaire ou reléguée à de la logistique.  C’est une chance car dès lors que le management comprend qu’on parle business avant tout, nos échanges sont très riches et les chosent avancent vite. La première des étapes consiste à établir un référentiel marketing sur le business de l’entreprise : une liste d’indicateurs liés à la démarche commerciale, aux résultats, aux clients et aux offres produits ou services.  Ca surprend toujours un peu de commencer une démarche marketing par de l’excel, mais je n’ai rien trouvé de mieux pour démarrer du bon pied. Et puis ça garantit un bon alignement avec le business dès le départ. Ce qui est intéressant, c’est que les questions que nous posons et les premières conclusions que nous en tirons ensemble sont très imbriquées avec les réflexions stratégiques ou business du moment. Et permettent souvent de prendre des décisions ou des directions qui étaient au point mort. Ce référentiel permet en outre de bien comprendre les capacités de l’entreprise, et de ne pas imaginer ensuite des objectifs irréalisables.

Une fois ce référentiel posé, qui peut se faire en quelques jours,  on passe très souvent à une discussion sur les définitions et sur les process. Toujours pas très drôle direz-vous.  Mais là encore, ça peut aller très vite, et il est impératif de s’assurer que tout le monde parle de la même chose. Qu’il s’agisse d’un segment de marché, ou de la notion de prospect, d’opportunité commerciale, ou d’étape du cycle de vente.

Ces deux éléments, référentiels et process, vont constituer l’épine dorsale pour pouvoir établir des projections marketing. Et donc avoir les éléments de décision pour définir des objectifs marketing à la fois ambitieux mais réalisables, choisir les actions, dimensionner l’investissement correspondant, et s’assurer que l’entreprise est en capacité d’atteindre ces objectifs.  Ensuite, on peut passer au côté plus sympa : construire pour l’avenir et développer les stratégies : les produits, les services, les relations clients, les partenaires, l’image, bref, la machine marketing.

Je suis en train de me passionner sur ce sujet du marketing des PME. Outre qu’il me donne l’occasion de rencontrer des talents auprès desquels j’apprends beaucoup, c’est un type d’entreprise qui peut vraiment  améliorer son business et accélérer sa croissance grâce à de bons basiques et de bonnes pratiques marketing. Je reviendrai sur ce blog à d’autres aspects du marketing des PME. Tels que l’international par exemple.

Je tiens au passage à féliciter l’initiative de l’ADETEM et du Ministère des TPE pour l’ouverture du nouveau portail « la boite à outil marketing des PME ». Même si en le visitant, je me suis demandée si un chef d’entreprise saurait par quoi commencer parmi tous ces outils. Ni comment arriver à piloter tout ça. Et je n’ai pas trouvé d’excel. Il est vrai que tout le monde l’a. Mais qui s’en sert pour le marketing ?