Et si nos interlocuteurs sont en général convaincus de la nécessité d’aller dans ce sens, ils se trouvent souvent confrontés à trois types d’attitudes qui sont de véritables pièges en ce qu’elles génèrent un raisonnement contreproductif.

1. Les défaitistes : la mesure marketing est impossible

Forts de la célèbre citation qui affirmait il y a 50 ans que sur 1$ de pub, il est impossible de savoir quels 50cts sont utiles et quels 50 cts ne servent à rien, les défaitistes déclarent absolument impossible de mesurer le retour des programmes marketing. Et du coup, ils font l’impasse sur les opportunités de mesures évidentes qu’ils pourraient mettre en place. On est en pleine dissonance cognitive… ils ne voient que ce à quoi ils s’attendent et ferment les yeux sur le reste.

Que leur répondre ? que si le calcul du ROI proprement dit n’est pas toujours aisé, 50 à 70% des dépenses marketing en BtoB peuvent faire l’objet d’une évaluation de résultats et qu’avec un œil neuf, il est possible de définir des hypothèses de liens de causalité. Par exemple: quelle est la contribution des RP ? la chaine de causalité pourrait être : notoriété -> familiarité -> confiance -> décision plus rapide -> cycle de vente réduit. Quiconque passe 2 heures à faire l’exercice sur les 25 lignes principales du budget marketing et les rapproche de la page objectifs du plan marketing, découvre des possibilités de mesures jusque là insoupçonnées. Et c’est là une bonne première étape pour commencer : partir d’hypothèses et à partir de là construire son raisonnement.

2. Les perfectionnistes : la mesure du ROI n’est pas scientifique.

Ceux là targuent que toute mesure marketing est injuste, que les liens de cause à effet sont loin d’être vérifiés à 100%, et qu’il y a trop de paramètres externes qui influencent les résultats. Une affirmation certes vraie. Mais qui rate le point.

Que leur répondre ? que l’objectif est de se donner les moyens de prendre les bonnes décisions et de faire des choix entre les tactiques et les investissements. Pas d’avoir raison à la virgule prêt, mais de gagner en visibilité pour ajuster, optimiser, progresser. Une fois les premiers jalons posés, les méthodes et les mesures vont devenir de plus en plus précises et fiables, c’est une certitude.

3. Les traditionalistes : nous raisonnons seulement en pourcentage

Là nous avons affaire au genre comptable. Qui se retranche derrière sa sacrosainte habitude d’investir x% des ventes au marketing. Et refuse de réallouer des investissements d’un programme à l’autre,  quelle que soit son efficacité. Nous sommes ici dans une logique de dépenses et nombre de marketers se situent malheureusement dans cette catégorie pour 2 raisons principales : le panurgisme (qui consiste à appliquer les mêmes pourcentages que les concurrents sans regarder les indicateurs de profitabilité) et l’habitude qui empêche malheureusement de se remettre en question.

Que leur répondre ? que les règles d’hier sont obsolètes, bloquent toute créativité et que la croissance nait de la différence. Qu’il n’est pas de grandes victoires sans définir, évaluer, traquer et ajuster en permanence les actions. Et que grâce à cette gymnastique de calcul, on est en mesure de prendre des risques sur une partie du budget, en cassant la contrainte du pourcentage.

Et à tous, nous les invitons à consulter les premières mesures que nous proposons de mettre en place dans le BtoB décrites ici.

Y aura-t‘il un Directeur Marketing dans l’entreprise demain ? Etonnante question que celle posée par l’agenda à l’heure où le Gartner prédit que 25% des budgets informatiques gérés par les DSI vont leur échapper, au profit des directeurs marketing. Du reste, nombre d’intervenants n’ont pas l’air de se la poser, même si les périmètres de la fonction et les visions restent différents. Chez Carglass, le marketing manage aussi les ventes. Chez Nivea au contraire, le trade marketing vient d’échapper au DM et est passé au commercial. Chez Darty, le marketing semble être un gros mot, on parle de Relation Client (10 millions d’appels par an !), mais il existe aussi paraît-il un « confiançologue ». Chez Michelin, le marketing a dû composer avec la R&D pour s’asseoir à la table de l’innovation. Quant à l’AP-HP (seule entreprise où il est difficile de parler de fidélisation clients…), la nouvelle direction marketing a été créée il y a seulement 6 mois et se concentre sur la réputation avec notamment des initiatives intéressantes en matière de communautés de patients qui s’entraident. Mais tous sans exception parlent de marque, de consommateurs/clients et de stratégie d’offre, les trois piliers du marketing. Lesquels s’accompagnent de trois grands défis : l’innovation, les données et le ROI.

Côté innovation, on fait tous les mêmes choses, sortant des mêmes écoles, avec les mêmes données selon Bertrand Barré de Zebra Compagny qui nous le démontre magistralement. Il nous explique que ce qui faisait la croissance d’hier la tue aujourd’hui. Que le marketing est fini, doit être remplacé par un pôle créatif, une micro-équipe de « tueurs expérimentés » dont le mantra est une innovation qui se résume à 4 mots clés : engagement, singularité, différence et unité. Il nous propose de tout casser, de penser différemment, (reprenant du reste le claim d’Apple « Think Different » qui date quand même de 1997 !) et nous présente 2 pistes de réflexion pour innover vraiment : faire mieux avec moins, ou bien foncer vers l’environnement, le social ou la santé qui sont des domaines systémiques tournés vers les citoyens et les individus. Il m’a convaincue. Je me suis précipitée pour acheter son bouquin : All you need is L.O.V.E.

Côté données, c’est le feu d’artifices. Et les DM s’attendent à une complexité croissante comme le confirme Didier Barbé d’IBM qui vient présenter l’étude CMO publiée en octobre dernier. Entre l’explosion des médias sociaux, la prolifération des canaux et des équipements et les bouleversements sociaux-démographiques, les marketers sont confrontés à la double difficulté de devoir comprendre non seulement les marchés mais aussi les individus, presque pris 1 par 1. Alors le graal marketing serait notamment d’intégrer données classiques et sociales mais seuls 124 DM s/ 300 interrogés par IDC et SaS sont responsables des média sociaux (voir l’Observatoire des Média Sociaux). Pas facile alors d’avoir cette fameuse vue 360°. Surtout quand on connaît le faible niveau d’équipement des entreprises françaises en matière de marketing automation.

Côté ROI, c’est toujours la même histoire. Je t’aime, moi non plus. C’est un passage obligé, mais les DM semblent l’opposer à la mission noble du marketing – entendez innovation et réflexion stratégique. Chez Carglass, 80% du budget est impérativement concentré au hard-selling – sous-entendu avec des objectifs de retour sur investissement. Sébastien Blaise de Nivea dit se battre sur l’approche systématique du ROI. Tandis que l’étude IDC/SAS confirme que c’est la 3ème des priorités des marketers, après la fidélisation client et la réputation. Un combat qui m’étonne. Comme pour toute autre fonction le marketing ne peut pas se passer d’évaluer sa performance à l’aune des ventes et du profit. Mais plus qu’ailleurs, il doit pouvoir dédier une partie de ses ressources et de ses budgets à l’expérimentation et à l’innovation. Les opposer est à mon avis un débat stérile. Il faut seulement se mettre d’accord avec le top management sur les objectifs stratégiques de la mission marketing et trouver le bon équilibre entre programmes opérationnels et initiatives transformationnelles.

* question posée par Sébastien Blaise de Nivea. La notion de discipline est intéressante (selon Wikipedia, le mot de discipline renvoie à trois grandes notions, celle d’ensemble de règles à suivre, celle de branche de la connaissance et celle de champ d’activités ; c’est également un objet de torture servant traditionnellement à l’auto-flagellation ☺ !). Mais à mon avis, il faut qu’elle reste aussi une fonction, pour bien se concentrer sur la finalité et bien en gérer les processus.

Trop souvent, en effet, l’exercice se résume à une négociation entre financiers qui cherchent à réduire le montant total de ce qu’ils appellent les dépenses et marketers qui s’efforcent de justifier ce qu’ils nomment des investissements.

Il existe une meilleure façon de procéder : avoir un plan marketing efficace. Mais l’exercice n’est pas chose facile et les écueils sont nombreux. Qui n’a jamais vu un plan de plusieurs centaines de pages qui noient tout le monde sous des avalanches de chiffres et d’analyses ? Ou encore un plan qui se limite à l’opérationnel sans réflexion stratégique ? Ou qui ne comporte qu’une liste d’actions sans aucune mesure des résultats de l’année précédente ni projection des retours à venir ? Et c’est sans compter les heures et les heures passées en réunion pour aboutir à un plan que personne ne lit vraiment et qui va rejoindre le placard des oubliés de la performance.

Une démarche qui demande donc de la rigueur, des compétences, une méthodologie et du leadership. Et qui, pour être efficace, doit remplir quelques conditions indispensables :

1. Réunir une équipe transversale avec au moins un représentant des départements ou équipes qui auront un rôle à jouer dans le choix des stratégies et dans leur mise en œuvre. Donc éviter les silos. Et donc notamment travailler de concert avec les ventes.
2. Viser un document concis et concentré sur l’essentiel : les objectifs et les initiatives stratégiques. Et qui réponds à 3 questions : où en sommes-nous aujourd’hui ? où souhaitons-nous aller et comment ?
3. Relier les initiatives marketing aux objectifs stratégiques, financiers et commerciaux.
4. Définir des actions mesurables, réalistes et délimitées dans le temps.
5. Concevoir le budget comme un portfolio d’investissements lié à l’impact des actions et à leur caractère innovant.
6. Mettre en place les indicateurs de performance qui permettront de piloter la machine marketing et d’ajuster les programmes en fonction des résultats.

Qu’elles soient grandes, moyennes ou petites, toutes les entreprises ont besoin d’un plan marketing. C’est pourquoi nous avons réuni nos bonnes pratiques et notre expérience au sein d’un livre blanc qui, étape par étape, permet de revisiter ou de construire un plan marketing de façon rapide, efficace et convaincante. Vous le trouverez ici. Et bon vent à vos feuilles de calcul…

Quant au rang 3, qui correspond aux marchés adressés et où parlent des fans de la marque, là c’est plus du domaine de l’empirique : 3DS l’estime entre 1 et 2 millions. Du simple au double. Pas facile de calculer le ROI en haut de la fusée !

Un exemple qui montre à quel point il est difficile d’évaluer l’impact des réseaux sociaux sur la génération de leads dont l’utilisation est pourtant grandissante dans le monde du BtoB. Pour calculer le ROI – en haut de la fusée – l’approche de 3DS nous semble la meilleure : créer des campagnes (dans la plateforme marketing ou dans le CRM) reliés à des mini formulaires ou landing pages intégrés dans les réseaux sociaux et procéder ainsi comme avec toutes les autres campagnes : tracker les leads entrant, puis qualifiés, puis transformés en opportunités et les pister jusqu’à la signature des deals.

Bonne approche, mais pas si facile à réaliser : intégrer un formulaire dans YouTube ou créer un quiz sur facebook demande des investissements importants. Et les entreprises à budget plus restreint n’ont pas d’autre choix que de se limiter à mesurer le trafic généré par les réseaux sociaux sur leur site à partir de leurs analytics web et d’optimiser les pages visitées pour générer du lead.

Quant au mode de calcul du ROI, là encore, plus facile à dire qu’à faire. Car le ROI suppose 1/ que le Retour soit connu – autrement dit le Chiffre d’Affaires ou la Marge, qui dans le cas du BtoB peut être généré de longs mois après la première touche de leads. Et 2/ que l’investissement soit bien mesuré et donc inclure non seulement les dépenses programmes (coûts de production, investissement media, agences, etc…) mais aussi le temps passé par les équipes en interne. Et l’on sait que lorsqu’il s’agit d’animer une communauté, le temps passé peut carrément exploser !

Enfin, et j’en ai parlé dans mon dernier papier sur l’efficacité et l’efficience, il faut se mettre d’accord sur la formule du ROI. Celui-ci est un ratio et non pas une soustraction. Quand on soustrait un investissement d’un revenu, on obtient un « payback ». C’est peut-être le but recherché, mas autant appeler un chat un chat.

Nous aborderons tous ces aspects de mesure de la performance de la génération de demandes, de pilotage et d’amélioration en continu au cours de l’épisode 5 de la Lead Gen Academy qui clôturera cette première saison.

1. Les restrictions budgétaires deviennent une normalité
Une situation qui doit forcer la fonction marketing à revisiter continuellement chacune des initiatives et à trouver le bon équilibre entre objectifs de profitabilité et de compétitivité.

2. L’approche analytique du marketing est plus que nécessaire
Découlant du 1er point, la permanente évaluation des programmes et de leurs résultats requière une véritable démarche analytique, la fondation d’un nouveau modèle marketing qui doit garantir ROI et efficacité.

3. Les grandes entreprises doivent passer à l’EMM
Les plateformes EMM (Enterprise Marketing Management) sont des technologies qui permettent d’intégrer les stratégies business et d’automatiser les processus pour pouvoir piloter efficacement un département marketing, aligner les ressources et exécuter les opérations marketing dites « cutomer centric ». Lisez à ce sujet le Magic Quadrant du Gartner publié ici.

4. La ré allocation des ressources doit privilégier le digital
Qu’il s’agisse d’optimisation du référencement, de médias sociaux, de mobile marketing ou d’évènements virtuels, la majorité des organisations doit augmenter ses « inbound » budgets au détriment des activités plus traditionnelles de type « outbound » comme le télémarketing ou le print. Regardez à ce sujet ce très bon slide show

5. Dites bonjour plus souvent au Directeur Informatique
Pour bien réussir le digital et permettre au marketing de mieux piloter l’expérience client, il faut mieux travailler avec les informaticiens dont le rôle est de faciliter l’accès aux technologies innovantes. Deux fonctions qui appartiennent pourtant à 2 planètes. Lisez le très bon rapport publié par Accenture et le CMO Council sur le sujet.

6. Il faut investir plus dans la stratégie prix
Il faut innover. Réfléchir aux nouveaux business models. Repenser les prix sans cesse pour à la fois préserver la profitabilité et garantir une compétitivité par rapport à la concurrence. Selon GE, qui a créé il y a 10 ans la fonction spécifique de « Pricing Manager », il en faut 1 pour 50 millions de dollars de chiffre d’affaires. On est loin du compte dans les entreprises françaises.

7. Dans le B2B, la priorité reste la génération de leads qualifiés
Année après année, les organisations marketing sont challengées sur la génération de demandes hautement qualifiées – celles qui pointent les commerciaux vers de vraies opportunités. Et à l’inverse, avec l’ouverture des vannes conversationnelles et du marketing interactif, la notion de « lead qualifié » devient de plus en plus floue. Le funnel s’est compliqué avec la multiplication des points de contact, et les volumes à traiter sont souvent considérables. Voir le rapport publié par Marketing Sherpa.

8. Conduire le changement, encore et toujours
Aligner la stratégie et l’opérationnel et inculquer une culture du résultat à toutes les strates de l’organisation marketing sont les clés de réussite pour progresser en efficacité. Pour ce faire, il faut formaliser et communiquer clairement les objectifs, aligner toute la chaine de valeur marketing et ventes sur ces objectifs et sur la contribution de chacun, et enfin favoriser le travail collaboratif avec les nouveaux outils du 2.0.

9. Vers une meilleure gouvernance du marketing
La révolution digitale a définitivement changé la donne. et génère de nouveaux risques, de la réputation en ligne à l’usurpation d’identité, de la fuite de données et d’informations à l’indisponibilité de sites e-commerce. Une situation qui exige un travail de concert entre la fonction sécurité et le marketing, voir notre papier sur le sujet

10. Give me a Dashboard !
Et pour piloter tout ceci, il faut un tableau de bord. Un global qui est discuté en comité de direction. Qui résume les indicateurs qui comptent. Collecte des informations fiables. Analyse les écarts par rapport aux projections. Et permet de prendre les bonnes décisions aussi vite que possible.

Etes-vous d’accord avec ces priorités ? Quelles sont celles que vous avez intégrées dans votre plan marketing 2011 ?

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Je ne peux que vous conseiller la lecture du très bon Livre Blanc publié par groupeReflect, agence de marketing interactif et relationnel sur son site web ici. Vous y découvrirez au travers d’une lecture divertissante une nouvelle approche du marketing, qui se concentre sur l’Attention. Un marketing du XXIème siècle, qui place le consommateur-acteur au centre du dispositif, prend en compte son comportement digital dans sa globalité, de ses expositions à ses réactions, de ses contributions à ses influences.

Vous y découvrirez aussi un nouvelle indicateur, intitulé l’AttentionRate, inventé pour évaluer la performance du marketing de l’attention, et basé sur l’interprétation de la masse des messages émis sur le web au cours d’une période donnée, concernant une marque ou un produit. Construit à partir d’une évaluation de la notoriété et de l’influence de la source, cet indice est pondéré par différents coefficients qualitatifs. Certaines marques, encore rares, font déjà appel à des technologies dites « Listening Platforms » qui permettent de tracker les discussions et d’identifier les influenceurs en ligne. C’est l’outil notamment utilisé par Fiskar à l’origine de sa campagne et dont j’ai déjà parlé sur ce blog.

L’intérêt de l’AttentionRate, c’est qu’il va un cran plus loin en proposant une valeur, en nombre de points, dont l’évolution va donc pouvoir être mesurée dans le temps. Une valeur qui permet aussi d’apprécier le mix marketing et la contribution de chacun des éléments à l’atteinte des résultats. Une valeur enfin qui va pouvoir donner lieu à une mesure du ROA, ou Retour sur Attention, et être corrélée aux trois grands classiques de la mesure marketing : le Retour sur Investissement, le Capital Client et la Brand Equity.

Le poids du digital prend une telle importance dans nos vies et dans nos choix de consommation qu’il était devenu impératif d’en identifier à la fois les composantes et l’impact. C’est maintenant chose faite, et ils nous faut l’intégrer dans nos approches et dans nos évaluations. Un sujet que je traiterai notamment à l’occasion de la prochaine formation sur le Management de la Performance Marketing que je donnerai lors des 2èmes rencontres des Directeurs Marketing organisées par Stratégies en novembre prochain et dont vous trouverez le programme publié ici.

Voici un premier aperçu de mes découvertes. Forcément du bon puisque ce sont des success stories. Il serait aussi intéressant de connaître les « plantages ». Si vous en avez vu, n’hésitez pas à les partager en commentaires… ou bien sûr à enrichir la liste des succès business que vous rencontrez, surtout s’ils sont français !

Les chiffres Twitter (publiés en mai 2009)
• 11,5 millions d’utilisateurs
• 5% des utilisateurs représentent 75% de l’activité
• 21% des utilisateurs n’ont jamais rien posté
• 85% des utilisateurs postent moins d’un tweet par jour
• 81% ont moins de 30 ans
• La France représente 0,9% des tweeter (soit 103.500 personnes)
• Les US 62% suivis de UK 8%
• Il y aurait plus de femmes que d’hommes. Mais où sont-elles ? Pas dans mon network en tous cas…

Quelques business stories Twitter
• Dell Computers est déjà un cas d’école : En novembre 2008, la marque annonçait un C.A. de 500,000 dollars généré sur son Twitter@DellOutlet. Chiffre doublé un mois plus tard. Et quand Dell a annoncé en février des offres exclusives à Twitter, le nombre de ses followers est passé de 8000 à 500.000 en l’espace d’un petit trimestre.
• En janvier 2009, Bank of America a lancé son Twitter BofA_Help pour fournir à ses clients une autre façon d’obtenir de l’aide. Twitter, où l’outil ultime du service au client. Vivant, instantané, communautaire, et ouvert. Seulement quelques milliers de followers, mais une belle réinvention pour ce secteur bancaire jusque là si traditionnel et formel.
• Souplantation, une chaine de restaurant américaine a lancé un concours sur son Twitter@souplantation. Un quizz posté chaque jour demandant de partager un détail sur un fruit ou un légume ( !) en échange d’un menu gratuit. Les followers ont été multiplié par dix en l’espace de quatre mois.
• Adobe utilise Twitter pour promouvoir ses études en ligne, la compagnie aérienne SouthwestAir communique ses infos sur l’état du trafic aérien, Dunkin’ Donuts offre des cafés gratuits à ceux qui sont dans le quartier, l’œuvre de charité canadienne 12for12KCharity a réunit 32.000 dollars via twitter en trois mois… et en France Renault a lancé un fil Twitter à l’occasion du Mondial de l’Automobile…
• Selon une étude réalisée en avril, sur seulement 3 jours, les trois marques les plus mentionnées sur Twitter son Starbucks (3,37 millions !), Google (1,01million) et la BBC (703.000). Les deux autres suivantes n’ont pourtant pas de fil Twitter. De qui s’agit-l ? Apple (arrh, l’attraction de la marque) et AIG (aarhh, le scandale financier) !
• Un contrexemple notoire : Exxon Mobil a subit un détournement de marque. Un individu s’est tout simplement inscrit à son nom et à commencé à diffuser de fausses informations corporate…

Quelques tips marketing
• Créez tout de suite le compte twitter de votre marque pour que personne ne vous la pique…
• Ne confondez pas avec de la pub. Discutez.
• Identifiez vos audiences potentielles : faites une simple recherche sur votre marque dans Twitter, mais aussi sur quelques mots clés qui correspondent à votre univers
• Trouvez des ressources : le fil est très vite chronophage et doit être mesuré quant à sa contribution à votre business
• Innovez. Laissez-vous inspirer. Testez. Bref, retrouvez vos basiques marketing sur ce nouveau media.

Alors, on s’y retrouve ? http://twitter.com/sophiecallies

1. Envisagez sérieusement le CPA (Coût par acquisition) : pour que vos campagnes online deviennent de véritables machines à générer du business

C’est le moment de revisiter avec votre équipe online tous les maillons de vos campagnes : du site web aux bannières, de l’optimisation des moteurs de recherche aux formulaires d’inscriptions, des « emailing » aux « calls to action » et autres « landing pages ». Les optimisations peuvent être conséquentes (de l’ordre de 30 à 45%). Pour prendre les bonnes décisions, il vous est même possible aujourd’hui d’aller un pas plus loin en évaluant toute votre chaine online, non pas seulement en fonction d’un coût par impression, mais sur la base d’un coût par acquisition. J’en discutais avec Manuel Diaz, patron de l’agence web groupeReflect, qui me disait proposer aujourd’hui des campagnes dont les 2/3 du budget sont directement associés à la réalité du business généré. Je trouve cette approche très puissante. C’est là une façon de corréler directement le ROI aux campagnes online et d’obtenir les indicateurs de performance nécessaires à l’optimisation.

2. Optimisez l’expérience utilisateur tout en rationalisant les honoraires de vos agences

Table ronde animée par Luc Laurentin, co-fondateur de Limelight Consulting lors des Rencontres Marketing organisées par Stratégies début octobre. L’agence idéale existe t’elle ? Un patron du marketing lui répond sa préférence pour les agences spécialistes. Certes, certes. Mais est-ce bien raisonnable en ces temps-ci ? J’aime beaucoup cette définition du Forrester qui parle d’une Agence Connectée « the Connected Agency » – celle qui passe d’une fabrique de messages à la fertilisation d’interactions avec le client/consommateur, et de l’orchestration de campagnes à la facilitation de conversations. Plus de place pour les réponses saucissonnées ici. L’expérience utilisateur est continue et requière une intégration de tout le mix. Nous ne parlons plus de déclinaison, mais de connivence des médias. D’une manière générale, à force de segmenter les expertises externes auprès d’agences spécialistes, vous risquez donc de perdre en performance. Vous y perdez aussi probablement quelques points de rémunération ici et là. Les économies d’échelle, en matière de brief, de coordination, de reporting et de production existent aussi dans vos relations avec les agences. Une poche de rationalisation à investiguer donc.

3. Améliorez votre productivité interne avec les réseaux sociaux d’entreprise

Enfin, et j’en ai déjà parlé dans mon blog ici, il est temps de réfléchir à nouveau à la productivité de vos équipes, tant sur le plan interne qu’avec vos partenaires extérieurs, agences et autres prestataires. Si la mise en œuvre de réseaux sociaux externes auprès de clients/consommateurs requière une réflexion poussée quant à leur impact sur le ROI ou la CLV, leur utilisation en tant que plateforme de productivité pour le marketing est pour moi un « no-brainer » que je vous conseille urgemment de considérer. Gagner du temps, générer de nouvelles idées, favoriser l’implication des équipes et installer une proximité entres des collaborateurs dispersés sont des musts par les temps qui courent. Vous pouvez décider en trois jours de mettre un en place un réseau social d’entreprise. Le coût est relativement modique en version SaaS – vous payez par utilisateur, vous n’avez rien besoin de gérer sur le plan technique et aucune nécessité d’impliquer la DSI. Réfléchissez-y. Regardez le ROI que je propose dans ce premier papier que j’avais publié.

Quelques 150 gourous américains étaient réunis la semaine dernière en Californie pour participer à la « Marketing Accountability Conference« , cinquième du nom organisée par l’ANA (Association of National Advertisers), et réfléchir ensemble à la crédibilité de leur fonction.

L’enjeu est de taille.
Même si les mesures marketing deviennent pratiques communes aux Etats-Unis, les dirigeants restent peu satisfaits quant à leur corrélation avec le business et les métriques financiers. Une récente étude menée conjointement avec le FEI (Financial Executive International) montre que les financiers ne croient tout simplement pas dans les chiffres générés par le marketing. Et de fait, le retour sur investissement marketing n’est toujours pas incorporé dans leur système de planification et de prévisions. Et voilà la fonction marketing reléguée au siège éjectable des comités exécutifs.

Les bonnes pratiques ne manquent pourtant pas qui non seulement mesurent l’efficacité des programmes mais aussi transforment radicalement les modes opératoires marketing pour développer des stratégies actionnables et optimiser les performances.

Le Chief Marketing Officer de 3M présente une transformation marketing particulièrement complexe dans un groupe de 70.000 personnes, 50.000 produits, 65 divisions et des marchés à la fois B2B et B2C. Démarrée en 2001, l’initiative a profondément modifié la stratégie de management des marques, les mesures et les processus associés. Une approche mondiale impliquant chaque employé et se traduisant notamment par une division par trois du nombre de marques déposées et une croissance exemplaire de la profitabilité.

Le fabricant de sportswear VANS explique comment il est passé d’un marketing 100% artistique vers une approche équilibrée entre créativité et rentabilité et qui consiste à mieux segmenter, à optimiser les programmes, et à dégager des ressources pour tester de nouveaux médias. Merck vient de réaligner les métriques marketing et la gestion du portfolio au niveau mondial. U.S. Bank a développé un système de prédiction des comportements des clients qui comporte 70 modèles et améliore l’approche commerciale de toutes ses agences. Coca-Cola optimise de 30% ses campagnes grâce à une meilleure collaboration avec les équipes financières (voir l’article), et Fiskars (les fameux ciseaux) présente un retour-sur-investissement impressionnant partant d’un réseau social qui a radicalement transformé sa stratégie de marque, chiffres business à l’appui.

Tous ont un siège au comité exécutif. Tous parlent de culture de résultat et de collaboration constructive avec les équipes commerciales et financières. Tous évoquent les délais et les écueils inhérents à de tels changements dans les mentalités.

Quelques arbres qui cachent la forêt ? Peut-être.
Dans sa dernière étude, l’ANA relève 30% de dirigeants marketing déclarant encore ne pas avoir d’objectifs écrits… mais au-delà de ces « mauvais élèves », les spécialistes américains classent les entreprises dans deux catégories :

- Le niveau 1.0 du management de la performance marketing où le calcul du ROI est monnaie courante, où l’optimisation des mix-modèles est en cours, et où le pli est pris d’aligner les objectifs, les métriques et la chaine de valeur pour une meilleure efficacité.

- Le niveau 2.0 où sont abordées les problématiques de mesure de l’impact du marketing sur le long terme, où la notion de « Net Presence Value » des clients remplace peu à peu le « simple » ROI, et surtout où le management de la performance n’est pas confinée au marketing, mais abordée de façon globale et transverse à toute l’entreprise permettant de pérenniser l’approche et d’en optimiser encore les résultats.

Qu’ils soient d’origine BtoB ou BtoC, les intervenants à la conférence s’accordent pour dire que le management de la performance marketing est avant tout un état d’esprit. Où le « je pense » est peu à peu remplacé par le « je sais ». Où les stratégies de croissance reposent sur des données et du concret.

J’étais la seule européenne présente à cette conférence. Une grande bouffée d’oxygène venant d’un pays où trop souvent le marketing se limite à la communication, et où la bonne traduction du terme « accountability » reste encore à trouver, et à mettre en œuvre au quotidien.

Pas une semaine sans qu’un nouvel article ne vienne commenter l’impact des réseaux sociaux sur les stratégies marketing. Mais il est un domaine peu couvert en la matière qui peut pourtant influencer fortement la performance marketing. Je veux parler de la face cachée de l’iceberg. Celle qui consiste à rendre plus efficaces les équipes marketing et leurs prestataires dispersés aux quatre coins de Paris ou de la planète.

Ou plus globalement de l’impact des réseaux sociaux d’entreprise sur le management d’une fonction sur la sellette, qui subit une double pression de la direction générale pour accélérer la croissance et la profitabilité clients, et des financiers pour mieux justifier les investissements et réduire les coûts.

De quoi s’agit-il ?
Les réseaux sociaux d’entreprise, aussi appelés Enterprise 2.0, reposent sur les technologies du Web 2.0 (blogs, wikis, RSS, etc…) et consistent à mettre à la disposition des équipes, internes ou externes, un espace collaboratif reposant sur l’interaction sociale entre les individus – genre Facebook privatif – qui favorise l’échange professionnel, le travail de groupe et l’accès aux informations et aux experts où qu’ils soient et chaque fois que nécessaire.

En quoi est-ce différent de ce qui existe déjà ?
Vous avez déjà un intranet, des emails, un CRM, un SFA, une plate-forme sharepoint ou similaire, un portail interne, et quoi encore ? Posez-vous simplement ces trois questions :

• Retrouvez-vous facilement les idées, les informations ou les experts que vous cherchez sur tous les sujets qui touchent au marketing dans votre entreprise ?
• Vous arrive-t-il souvent de perdre du temps à chercher une réponse spécifique enfouie au milieu d’un long échange d’emails ?
• Pouvez-vous inviter vos agences et autre prestataires externes, voire même vos clients, à collaborer en ligne sur un projet ou une campagne spécifique, et ce quand vous le voulez sans demander au service informatique ?

Si vous répondez Oui, Non, Oui, merci de faire part de vos bonnes pratiques dans les commentaires en fin d’article. Dans tous les autres cas, vous devriez être intéressé par les réseaux sociaux d’entreprise qui vont bien au delà des solutions collaboratives existantes en ce qu’ils favorisent par construction l’interaction – partant des individus et non des projets – et font ainsi tomber bien des barrières organisationnelles ou géographiques.

Cinq exemples d’usages pour le marketing.

1. Vous élaborez votre plan marketing ? Vous réunissez toutes les parties prenantes (responsables du marketing, interlocuteur DAF, interlocuteur commercial etc…) au sein d’un groupe de travail dédié et conduisez le projet dans cet espace collaboratif privé : présentation du calendrier, diffusion des templates, collecte d’informations, publication des documents intermédiaires pour révision, discussions sur les points à éclaircir, consultation des experts… le processus est accompagné de bout en bout par l’application qui favorise l’interaction et garde trace de tous les éléments qui l’ont constitué. Les documents clés sont postés, facilement retrouvables, et mis à jour chaque fois que nécessaire.

2. Vous lancez un nouveau produit ? A nouveau il est très facile d’informer et d’impliquer toutes les parties prenantes du projet. Et pourquoi ne pas lancer un brainstorming interne en ligne sur le nouveau nom du produit? Publié en « news » à toutes les communautés de l’entreprise, votre mémo fait surgir les commentaires de toutes parts avec de nouvelles idées, créant une véritable dynamique.

3. Vous préparez votre prochaine campagne de communication ? Les éléments de brief peuvent être recueillis en ligne, vous associez votre agence à ce nouveau groupe de travail, les projets sont discutés par les différentes parties prenantes, les délivrables publiés une fois terminés et vous y donnez accès aux équipes commerciales. Vous en profitez pour rappeler les modalités de suivi de cette campagne dans le système CRM et créez des liens directs entre celui-ci et certains documents publiés par ce groupe de travail.

4. Vous cherchez des histoires clients pour mieux appréhender leurs attentes et leur vocabulaire ? Il vous suffit d’aller visiter la communauté des commerciaux ou celle des clients ou bien de faire une recherche sur un ou deux mots clés et vous accédez à toutes les conversations sur le sujet et aux documents publiés, tout en identifiant les interlocuteurs les mieux placés pour compléter vos informations.

5. Vous souhaitez mieux aligner la stratégie et l’opérationnel ? Qu’il s’agisse des équipes marketing sur le terrain ou des fonctions corporate au siège, tous les collaborateurs sont réunis au sein de cette même communauté virtuelle. Ils échangent leurs idées, créent facilement des groupes de travail transversaux, et accèdent rapidement aux informations et aux experts. Vous avez recréé le coin machine-à-café !

Quel retour sur investissement ?

Au cours des douze derniers mois, j’ai accompagné des transformations marketing auprès de plusieurs entreprises, toutes avec des équipes dispersées, et j’ai pu constater la différence entre les les organisations dotées de réseaux sociaux d’entreprise et les autres. Elle est extrêmement conséquente, tant sur le plan de l’adhésion des équipes que de la richesse des informations échangées.

Car il est générique, le calcul de ROI que je vous propose ici est très réducteur et se limite aux seuls avantages de gain de temps et de réduction de coûts d’une telle solution. Et les chiffres sont déjà impressionnants, alors imaginez ce qu’il en est quand vous y ajoutez les nombreux autres bénéfices tels que la motivation des équipes, le «goodwill» accumulé et la créativité. Que du bon pour des équipes marketing à la recherche d’un second souffle.

L’exemple ci-dessous prend en compte les données suivantes :

• Une équipe marketing de 120 personnes répartie sur plusieurs sites géographiques, et au coût salarial annuel moyen chargé de 70 000 euros.
• Une solution logicielle en mode SaaS hébergée chez un prestataire, au tarif annuel de 20 000 euros auquel s’ajoute un budget de consulting de 6 000 euros au début du projet (accompagnement à la mise en place).
• Des coûts de formation (une demi-journée par utilisateur la première année) et un administrateur utilisé 2 heures par semaine pour structurer et gérer l’application et en piloter les indicateurs.
• Des bénéfices résumés à deux seuls postes par souci de simplification : la réduction d’un voyage par an pour 10% de l’équipe et un gain de temps estimé à deux heures par semaine par personne, auquel a été appliqué un facteur correctif de 60% – considérant que les autres 40% ne sont pas employés à du travail productif.